Le «modèle
direct»
de Michael Dell
Joan Magretta
Cet article est basé sur l’interview de Michael Dell,
réalisée par l’auteur, Joan Magretta, et publiée dans le numéro
de mars-avril 1998 de The Harvard Business Review.
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La loi des rendements croissants: la rentabilité d’un produit explose avec le nombre de ses utilisateurs, et ce surcroît de valeur attire à son tour davantage d’utilisateurs qui en accroissent encore la rentabilité. On entre dans un cercle vertueux. Ainsi, une petite mise initiale peut conduire à une domination irrésistible. D’après «Les nouvelles
lois de la nouvelle économie», |
«Nous sommes tous prêts
à aller plus vite pour satisfaire les besoins de la clientèle. Je ne
plaisante donc qu’à moitié quand j’affirme que la seule chose qui serait
mieux qu’Internet, ce serait la télépathie»
Michael Dell
Comment créer en 14 ans une société pesant 18 milliards
de dollars? En arrivant sur le marché avec l’idée suivante: court-circuiter
les intermédiaires chargés de vendre des ordinateurs personnels. C’est
ce que Michael Dell a fait en 1984 aux Etats-Unis.Il s’est adressé directement aux consommateurs, en leur proposant du sur mesure, à un prix moindre: plus de marges des revendeurs, plus de coûts et de risques associés à la gestion des stocks de produits finis. Cette formule a été baptisée le «modèle direct» de Dell Computer. L’entreprise, basée à Round Rock (Texas), a diversifié sa ligne de produits au fil des ans. Outre les ordinateurs personnels de bureau, la société propose aujourd’hui toute une gamme de matériel, des ordinateurs portables aux serveurs et autres postes de travail. Dell, qui emploie 22 000 salariés à travers le monde, vend des produits manufacturés qu’il faut assembler, transporter, livrer et mettre en marche.
Dell est-elle une entreprise «normale»? Ou s’inscrit-elle dans la logique de la «nouvelle économie» en créant des richesses par des «échanges intangibles de données, d’images et de symboles». En réalité, elle fait les deux.
Des fournisseurs virtuellement intégrés
L’entreprise offre une valeur ajoutée au client en lui donnant plus pour moins cher. Elle gagne du temps, qu’elle consacre à la satisfaction des besoins de la clientèle. Les règles fondamentales de l’économie d’entreprise n’ont pas changé. Mais Dell exploite les instruments de l’économie du savoir – l’infotechnologie – pour accroître les taux de rentabilité et de productivité du vieux monde industriel.
Le nombre d’activités et de ressources qui entrent dans la fabrication et la vente d’un ordinateur est considérable. Avec un petit capital initial de lancement, Michael Dell n’avait tout simplement pas les moyens de créer chacun des maillons de la chaîne. Il a donc conçu des systèmes faisant appel à des composants fabriqués par d’autres industriels. A charge pour eux d’investir dans leurs propres usines, ainsi que dans la recherche et le développement. Dell prospecte et retient les meilleurs fournisseurs. Ensuite, une collaboration si étroite s’instaure avec les fournisseurs sélectionnés qu’ils deviennent, comme dit Michael Dell, «virtuellement intégrés»... tout en gardant leur indépendance. Chacun se concentre sur ce qu’il fait de mieux et tous échangent des informations, coordonnent leurs activités, comme dans une entreprise à intégration verticale.
L’échange d’information en temps réel est la clé d’une organisation du type «juste à temps», appelée aussi «flux tendus»: on achète ou produit seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin. Au lieu de leur demander des livraisons périodiques, Dell indique aux fournisseurs le nombre exact de pièces requises, l’heure de livraison souhaitée et le numéro du quai de déchargement dans ses entrepôts.
Rotation très rapide des stocks
L’entreprise a pour règle d’avoir le moins de partenaires possibles et de les garder dans la mesure où leur technologie et leur qualité sont irréprochables. «Ce n’est pas comme dans l’industrie automobile, constate Michael Dell, où dès que vous avez trouvé un bon fournisseur de pneus, vous le gardez à vie.» Dans ce type d’organisation, Dell Computer conserve toute latitude pour suivre l’évolution du marché.
Le partenariat n’est pas une nouveauté dans l’économie du savoir, pas plus que la production «juste à temps». Mais les technologies actuelles incitent les entreprises à collaborer plus et mieux. Elles échangent des méthodes de travail et des banques de données sur un projet précis, chose impensable il y a encore cinq ou dix ans. D’où un nouveau gain de temps très appréciable.
«Dans notre secteur, explique Michael Dell, il faut que les gens prennent conscience des avantages d’une rotation des stocks rapide. Le défi consiste à faire en sorte qu’ils se préoccupent moins du volume de leurs stocks – leur souci rituel – que de la vitesse à laquelle ils tournent.»
Cette rotation est primordiale pour deux raisons. Dans l’industrie informatique, le coût des composants va parfois jusqu’à baisser de 50 % par an. Une entreprise avec deux ou trois mois de stock vendra donc à perte par rapport à celle qui en est à 11 jours, comme Dell. D’autre part, sur un marché où les nouvelles générations de produits se succèdent à vive allure, on peut facilement se retrouver avec un stock obsolète ou bien rater des affaires faute d’avoir en stock les dernières nouveautés.
L’économie du savoir implique une coordination entre entreprises bien plus étroite qu’auparavant. La gestion de la rapidité passe par celle de l’information en flux continu, afin d’améliorer l’organisation de la production et la gestion des stocks. Au fond, l’information remplace les stocks.
Des clients devenus complices
Le résultat est là: Dell renouvelle son stock plus de 30 fois par an, une cadence époustouflante étant donné la complexité de sa ligne de produits. Mais pour faire, il faut aussi disposer d’informations crédibles sur les besoins des consommateurs. «Nous serions incapables de gérer un stock à 11 jours, affirme Michael Dell, si nos clients n’étaient pas, avant tout, nos partenaires.» Les relations établies avec les consommateurs constituent l’un des points-clés de la stratégie de Dell et l’un des pivot de son «modèle direct».
Dell Computer vend 70% de sa production à de très gros clients (publics ou privés), qui lui achètent chaque année des PC pour au moins un million de dollars. Dell leur affecte une équipe sur place, dont les membres fonctionnent moins comme des vendeurs que comme des conseillers. L’équipe participe à la planification des besoins informatiques du client et à la configuration de son réseau. C’est par ce biais que les directeurs des ventes de Dell obtiennent des informations de première main sur les intentions de leurs clients.
Les clients plus modestes achètent directement par téléphone. Dell compile des données en temps réel sur ses ventes. Ses commerciaux peuvent donc orienter les clients au téléphone vers les produits disponibles, tout en enregistrant des informations sur l’offre et la demande.
En supprimant les intermédiaires, Dell exploite ainsi les renseignements que lui donne sa clientèle pour faire baisser ses stocks, ses coûts et ses risques. Et ces informations passent du fabricant au fournisseur, ce qui améliore l’efficacité et la souplesse des opérations. En somme, le «modèle direct» permet à Dell de concevoir des ordinateurs répondant à la demande réelle de clients réels.
Dell combine aussi la technologie et l’information pour abattre les frontières traditionnelles entre l’entreprise et ses clients. Elle leur offre un accès au même programme d’assistance technique interne en ligne que celui qu’elle utilise pour ses propres équipes techniques. Ce service mis à la disposition des utilisateurs permet de gagner du temps et de l’argent de part et d’autre.
Les cycles de vie raccourcis des produits
Dell a conçu un système analogue pour vendre ses produits. Elle a créé des sites Intranet sur mesure pour 400 de ses plus gros clients à travers le monde, qui ont accès direct à une sorte de catalogue de toutes les configurations possibles et de toutes les données techniques. Leurs employés peuvent ainsi s’informer des prix et commander le PC qui leur convient. Quant à Dell Computer et au client, ils suppriment la paperasse et les opérations commerciales, qui relèvent en temps normal de la procédure d’achat.
Dell a aussi créé un certain nombre de forums d’échange d’informations avec la clientèle. Les «Platinum Councils», par exemple, réunissent les plus gros clients de Dell à l’échelon régional – en Asie, dans le Pacifique, au Japon, aux Etats-Unis et en Europe. Ces réunions donnent l’occasion aux ingénieurs en chef de chez Dell de faire le point sur l’orientation de la technologie dans les deux ans à venir et de sonder les clients sur leurs besoins futurs. En aidant ces derniers à anticiper, Dell peut concevoir de nouveaux produits et prévoir la demande.
Pour Dell, la plupart des enjeux au niveau de la gestion dépendent de l’accélération de la cadence à chaque phase du processus. Les cycles de vie des produits se mesurent en mois et non plus en années; les entreprises doivent réagir vite pour rester dans la course. Dans un monde où les besoins de la clientèle et les technologies sont en rapide mutation, les industriels doivent percevoir les changements, traiter au plus vite les informations nouvelles et prendre des décisions en temps réel.
Dans ce contexte, les échanges commerciaux sur Internet, inaugurés en 1996 chez Dell, sont le prolongement logique du «modèle direct». Au bout d’un an, leur chiffre d’affaires atteignait deux millions de dollars par jour et a largement dépassé les six millions de dollars par jour en 1998. Et Michael Dell de conclure: «Nous sommes tous prêts à aller plus vite pour satisfaire les besoins de la clientèle. Je ne plaisante donc qu’à moitié quand j’affirme que la seule chose qui serait mieux qu’Internet, ce serait la télépathie.»
