Environnement et développement
dans les régions côtières et les petites îles

  CSI info 9     Chapitre 1

Le processus de planification – étape par étape

1. Analyser la situation

Vous devez :

· Etre d’accord sur le problème/la situation dont vous allez discuter.
· Identifier quelles parties sont impliquées ou affectées par la situation et quelle évolution vous semble probable.
· Réaliser à quels problèmes vous faites face et comment ils interagissent.
· Décrire la situation à laquelle vous voulez aboutir.

Définir l’entité

· Etre d’accord sur le problème/la situation dont vous aller discuter.

Dans le jargon de la planification, cela se décrit comme ‘l’entité’ de la séance de planification.

L’entité décrit :

· La situation pour laquelle les problèmes seront analysés (géographique, sociale, sectorielle).
· La nature des problèmes sur lesquels la séance de planification va se concentrer (par exemple, tous les problèmes, certains problèmes par secteur [les pêches], le groupe-cible [les pêcheurs, les femmes, etc.]).
· La partie ou les parties qui sont impliquées dans la situation.

Un exemple d’entité peut être : ‘les problèmes des villageois dans la région côtière de Malindi’. L’entité pourrait aussi focaliser sur le déclin des prises de pêche, la rareté en poisson, les méthodes de pêche destructrices, la pauvreté, etc.

L’entité n’est qu’un ‘titre de travail’ ; le titre du projet sera probablement différent.

L’entité doit être acceptée par les parties impliquées et par les donateurs possibles du projet.

L’entité forme le cadre dans lequel la séance de planification s’inscrira. Vous utilisez la définition de l’entité afin de décider si les problèmes et les objectifs sont légitimes dans le cadre de la procédure de planification. Il est nécessaire que l’entité soit comprise par toutes les parties.

Analyser les parties prenantes

·

Identifiez quelles parties sont impliquées ou affectées par la situation et l’évolution que vous pensez probable.

La définition des parties impliquées est en fait un processus, qui se déroule en plusieurs phases. Vous deviez l’avoir pris en compte lors de la définition de ‘l’entité’, et quand vous avez défini ‘l’entité’, vous devez une fois encore étudier les parties impliquées.

Pendant ou avant la séance de planification, vous devez lister toutes les différentes parties (les personnes, les groupes, les institutions, et les organisations). Vous pouvez les grouper par catégories de parties semblables, si vous trouvez qu’elles sont en trop grand nombre pour être prises individuellement.

Vous pouvez aussi analyser :

· Ce que les parties peuvent apporter au projet.
· Ce qu’elles peuvent gagner par le projet.

Afin de compléter l’analyse des parties impliquées :

1. Réfléchissez bien à toutes les différentes parties ; essayez d’en inclure le plus possible – n’omettez aucune partie dans ce remue-méninges initial, et n’oubliez pas d’inclure les parties qui vivent en dehors de la zone concernée, et les officiels du gouvernement. Vous devez prendre en compte :
·
·
·
·
Qui est affecté par les problèmes ?
Qui fait partie de la cause du problème ?
Qui peut faire partie de la solution ?
Qui est directement ou indirectement impliqué ?
Dans le chapitre 6, vous trouverez une courte introduction sur la manière de diriger une séance de remue-méninges.
2. Faites un tableau
Partie/Catégorie Apporte au projet Bénéficie du projet
Pêcheurs Temps
Ouverts aux nouvelles méthodes
Un revenu plus stable
Utilisent de meilleures méthodes
Gouvernement local Temps
Expertise
Meilleure coopération avec la communauté
Donateur Argent Contribution à leur objectif
etc. etc. etc.
Les parties peuvent contribuer au projet et en bénéficier de manière matérielle, ou non matérielle.
La séance de planification commence par une définition des problèmes, du point de vue des parties qui sont impliquées dans la situation. L’analyse des parties impliquées aide à garder à l’esprit les perspectives de toutes les parties. En les rendant explicites, le facilitateur peut vérifier qu’aucune des parties n’a été oubliée.

Identifier les problèmes

· Réalisez quels sont les problèmes auxquels vous faites face.

L’idée de base de cet outil de planification de projet est que les parties impliquées seront capables de décrire les problèmes de la façon dont elles les perçoivent, et que tous les problèmes associés à l’entité seront exposés. Cependant, il y aura toujours le risque que certaines personnes craignent de donner leur opinion. Aussi, certains problèmes majeurs peuvent ne pas être identifiés. C’est pourquoi, on considère qu’il est préférable d’examiner les documents du projet, d’avoir des entretiens et des discussions de groupe et de prendre toute action jugée pertinente en fonction de la situation présente, avant l’atelier. Il serait sans doute bon également de réaliser l’Estimation rapide rurale (ERR) avant la séance de planification. Les résultats de ce travail de contrôle de pertinence (scoping) peuvent constituer une base pour les questions à poser aux participants pendant la réunion. Cependant, vous devez prendre garde de ne pas imposer de perceptions de la situation aux parties. Premièrement, vous pouvez vous tromper. Deuxièmement, si les parties ne perçoivent pas un problème en tant que tel, et qu’il est maintenu dans la liste, les parties ne feront pas confiance aux résultats.

Préparez le travail :

Utilisez de petites fiches (une feuille normale de papier à lettre pour 3-4 fiches), de la bande adhésive ou de la colle décollables, et une grande feuille de papier (par exemple deux feuilles d’un tableau-papier attachées ensemble avec de la bande adhésive ou du papier craft coupé à la taille du mur sur lequel vous travaillez).

Ce que vous devez faire c’est :

1. Réfléchir en profondeur à tous les problèmes auxquels les participants peuvent penser. Chaque problème est indiqué sur une fiche.
Les problèmes doivent être :
· Réels et actuels (pas les problèmes qui peuvent voir le jour dans le futur tels que la détérioration des coraux, les plages polluées, ou la baisse du nombre de touristes).
· Décrits par une phrase courte (pas plus de trois lignes sur une fiche).
Ils ne doivent pas être :
· De vagues concepts (essayez d’être concret).
· Des solutions ‘absentes ou cachées’ (par exemple, ‘manque de voitures pour le projet’ – la seule solution à ce problème est ‘des voitures pour le projet’. Cet énoncé devrait être changé en ‘zones du projet inaccessible au personnel’. Si vous autorisez trop de faux problèmes, vous réduisez les options durant la phase de résolution de problème).
2. Vous intéresser à l’entité et aux problèmes qui ont été identifiés jusqu’à présent. D’autres problèmes doivent-ils être ajoutés ?
3. Vous intéresser à tour de rôle à chaque partie/catégorie impliquée. Existe-t-il des problèmes pour certaines parties qui n’ont pas été identifiés ? Demandez aux participants : existe-t-il des parties pour lesquelles aucun problème n’a été listé ?
4. Examiner tous les problèmes avec le groupe. Pour chaque fiche, les points suivants doivent être vérifiés, et les problèmes reformulés si nécessaire :
· Tout le monde doit comprendre chaque problème, sans être nécessairement d’accord à son sujet.
· Il y a un seul problème par fiche (évitez les formes : et, parce que, ainsi, etc.).
· On pose seulement des problèmes concrets (par exemple, pas d’opinions ni de concepts vagues).
· On ne pose que des problèmes actuels, formulés dans la négative.
· Il n’y a pas de solutions ‘absentes’ ni ‘cachées’.
5. En résulte un grand nombre de fiches sur lesquelles chaque problème est enfin compris de tous les participants.
La base de cette méthode de planification est l’analyse de problèmes. En concevant un projet sur les problèmes réels et actuels des parties impliquées, les concepteurs essayent d’éviter d’imposer leur préconceptions au sujet des objectifs souhaitables pour le projet.

Dresser l’arborescence des problèmes

Comprendre comment les problèmes interagissent

Dans cette partie du processus de planification, toutes les inter-relations des problèmes sont analysées. En d’autres termes, vous devez trouver une relation de cause à effet entre les problèmes.

Un ‘problème de départ’ comportant beaucoup de causes et d’effets est choisi (par exemple, de faibles prises de pêche). Les causes directes de ce problème sont alors indiquées sur le tableau juste en dessous, et les effets juste au-dessus du problème.

Les causes et effets additionnels sont alors déterminés jusqu’à ce qu’une hiérarchie ou une ‘arborescence’ des problèmes ait été développée.

L’arborescence des problèmes montre la façon dont tous les problèmes sont reliés. Chaque ligne de l’arborescence indique une relation de cause à effet entre deux problèmes liés par cette ligne.

Pour suivre cette procédure, commencez par étudier ce chapitre du guide en entier, et consultez les exemples. Bien que la procédure complète puisse paraître complexe au premier abord, chaque étape est assez simple quand on n’en aborde qu’une à la fois.

Pour un exemple simple d’arborescence de problèmes, 
voir l’illustration ci-dessous.

Source : d’après un travail de groupe pendant le Cours de formation en développement des moyens par SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, 27 septembre - 3 octobre 1998.

Lors de la construction de l’arborescence, il peut paraître plus logique de commencer par les problèmes en bas de hiérarchie. Cependant, l’expérience montre qu’il est plus efficace de commencer au centre de l’arborescence. Un problème placé au milieu de l’arborescence aura de nombreuses causes (2, 3 ou plus) et de nombreux effets (2 ou plus).

Procédures d’identification d’un ‘problème de départ’ et de ses causes directes

1. Choisissez un problème tiré de la liste issue de la séance de remue-méninges. N’importe quel problème qui a de nombreuses causes et de nombreux effets est acceptable. Placez-le au centre de la feuille de papier. Ce problème est maintenant votre ‘problème de départ’ (par exemple, de faibles prises de poisson).
2. Recherchez, dans la liste du remue-méninges, un problème qui est une cause directe du problème de départ. Placez-le en-dessous du problème de départ (par exemple, frayères en mauvais état).
3. Recherchez un autre problème qui est une cause directe du problème de départ. Placez-le à côté de la première cause directe. Répétez cette étape jusqu’à ce que vous ne trouviez plus de causes directes dans la liste du remue-méninges (par exemple, emploi de mauvaises techniques de pêche).
4. Vérifiez si chacune des causes directes entraîne indépendamment le problème de départ.
Pour cela :
· Vérifiez que la deuxième cause directe n’entraîne pas la première cause directe.
· Vérifiez que la troisième cause directe n’entraîne pas la deuxième cause directe.
· Répétez cette procédure jusqu’à ce que toutes les causes directes aient été vérifiées.

Si vous utilisez des fiches, vous pouvez faire la vérification de l’étape 4 en même temps que vous choisissez le problème dans l’étape 3. Quand vous prenez une nouvelle fiche représentant une cause directe, maintenez la sous la première cause directe et vérifiez la relation, ensuite faites de même avec la relation de la deuxième cause, et ainsi de suite. Si la nouvelle fiche ne mène pas à une fiche existante, placez la à côté des autres fiches de cause directe ; sinon placez-la en-dessous de la fiche-cause qu’elle entraîne. Répétez ce procédé jusqu’à ce que vous ayez fini.

Note : un problème peut causer plus d’un autre problème. Il peut ainsi entraîner à la fois un ‘problème de départ’ et un problème qui est une cause directe du problème de départ (c’est-à-dire dans l’arborescence indiquée ci-dessus, ‘Le manque de connaissance’ entraîne à la fois ‘de mauvaises techniques de pêche’ et ‘des bateaux de pêche mal équipés’) .

Le problème de départ et ses causes directes

Procédure d’identification des effets directs du problème de départ

1. Recherchez un problème dans la liste remue-méninges qui soit un résultat direct du problème de départ. Placez-le au-dessus du problème de départ (par exemple, faible revenu).
2. Recherchez un autre problème qui soit un résultat direct du problème de départ, et placez-le à côté du premier effet direct (par exemple, nutrition dans les communautés).
3. Répétez cette étape jusqu’à ce que vous ne trouviez plus d’effets directs dans la liste remue-méninges.
4. Vérifiez que ces effets directs sont indépendants les uns des autres. Si un effet direct est le produit du problème de départ par l’intermédiaire d’un des effets directs existants, placez-le au-dessus de l’effet direct.

Si vous ne pouvez pas trouver au moins 3 causes directes et 2 effets directs, vous devez choisir un autre problème de départ.

Problème de départ et effets directs

Quand vous avez trouvé toutes les causes et les effets directs du problème de départ vous pouvez recommencez avec les causes.

A. Intéressez-vous à la ‘cause directe’ la plus à gauche. Identifiez les causes de ce problème. Vérifiez qu’elles sont indépendantes (comme énoncé au point 4).
B. Continuez l’étape A jusqu’à ce que toutes les causes directes aient été couvertes. Ensuite continuez à rechercher les causes des causes dans la liste remue-méninges de problèmes.

Causes de causes directes (6, 7, 8, 9 et 10)

Quand vous ne trouvez plus de causes, attachez-vous à traitez les effets.

C. Intéressez-vous à ‘l’effet direct‘ le plus à gauche : identifiez les effets de ce problème (par exemple, un bas niveau de vie des communautés de pêcheurs). Vérifiez qu’ils sont indépendants (comme énoncé au point 4).
D. Continuez l’étape C jusqu’à ce que tous les effets directs aient été couverts. Ensuite continuez à chercher des effets d’effets à partir de la liste remue-méninges.

Effets d’effets directs (11 , 12 et 13)

Recommandations

Au début, quand vous avez beaucoup de problèmes, servez-vous de l’arborescence et cherchez les problèmes pertinents dans la liste. Plus tard, quand il reste peu de problèmes dans la liste, il peut être plus pratique de traiter à part chaque problème dans la liste et ensuite de chercher sa place dans l’arborescence.

Quand tous les problèmes de la liste remue-méninges ont été placés dans l’arborescence, vérifiez la validité du schéma et reliez tous les éléments par des flèches indiquant les relations de cause à effet afin de produire l’arborescence des problèmes.

Arborescence du problème

Vous devriez être capable de justifier chaque flèche relationnelle en expliquant comment le problème entraîne le problème au-dessus de lui.

Recommandations

Vérifiez la validité de la logique en répétant à chaque fois ‘le problème A entraîne le problème B’ avant de dessiner la flèche. 
N’utilisez que des flèches horizontales et verticales afin que le schéma soit facile à lire.

Afin de vérifier la validité de l’arborescence, vous pouvez utiliser les critères suivants :

· S’il manque de l’information : est-ce que les vides dans l’information sont indiqués ?
· Est-ce que toutes les relations de cause à effet sont établies ?
· Est-ce que le niveau directement en-dessous d’un problème est toujours la cause directe immédiate du problème ? (Aucune étape intermédiaire ne doit être négligée).
· Est-ce que le niveau au-dessus d’un problème est bien l’effet du problème (et non pas un résumé ou un en-tête) ?
· Est-ce que des voies alternatives de cause à effet ont été analysées ?
· Est-ce que seules les voies de cause à effet qui sont pertinentes pour le problème ont été analysées en détail ?
· Est-ce que le niveau d’abstraction ou de détail dans l’analyse de problème paraît approprié ?

Faites tout changement ou ajustement qui soit nécessaire à l’établissement de l’arborescence.

Recommandations

Durant tout le processus, il est permis d’ajouter des problèmes ou d’en changer. Parfois, vous verrez que les discussions que vous évitiez au début du processus réapparaissent plus tard, simplement parce qu’un manque de discussion approfondie du problème/de la situation et de consensus entraînent plus tard des désaccords. Mais pas de problème ! La séance entière est un processus. Vous ne pouvez jamais dire que c’est parfait. Et vous ne pouvez jamais dire que c’est totalement correct. Le résultat dépendra toujours des participants et de leur aptitude à analyser la situation, et du talent du facilitateur.

Construire l’arborescence d’objectifs

Décrivez la situation à laquelle vous voulez aboutir

L’arborescence d’objectifs indique tous les objectifs indispensables pour résoudre tous les problèmes identifiés dans l’entité. Bien que ces objectifs n’aient pas tous à faire partie du projet, il est essentiel pour les étapes suivantes du processus qu’une arborescence d’objectifs complète soit produite à ce stade. Le processus lui-même est plutôt simple.

Pour construire l’arborescence d’objectifs, servez-vous de l’arborescence des problèmes et reformulez chaque problème en un objectif. Un objectif se définit comme un état futur positif atteint. Bien que le processus soit assez simple, certaines difficultés demeurent :

· Tous les problèmes ne peuvent pas être reformulés en objectifs. Par exemple, le problème ‘la pluie est insuffisante’ ne peut être reformulé en objectif ‘la pluie est suffisante’ puisqu’il n’est pas réaliste de pouvoir l’accomplir
· Pour des raisons d’éthique, tous les objectifs ne peuvent pas être réalisés et ne peuvent pas non plus être reformulés.
· Quand une relation de cause à effet est reformulée dans une chaîne de moyens en vue d’une fin (objectif), il se peut qu’elle n’ait plus de sens, et des objectifs supplémentaires doivent être introduits afin de rendre la relation logique.

Un exemple simple d’une arborescence d’objectifs est illustrée ci-dessous.

Source : d’après un travail de groupe pendant le Cours de formation en développement des moyens par SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.

La procédure à suivre est la suivante :

1. Prenez le premier problème et reformulez-le en objectif. Restez aussi près que possible de la formule choisie sur la fiche problème.
2. Vérifiez que l’objectif est réaliste et éthique. Rappelez-vous que le projet ne doit pas forcément réaliser tous les objectifs. La question est de savoir si quelqu’un peut réellement l’accomplir.
3. Répétez les étapes 1 et 2 jusqu’à ce que tous les problèmes soient reformulés. Tout problème qui ne peut pas être reformulé en objectif doit être laissé en tant que problème.
4. En vous basant sur l’arborescence de problèmes, construisez une arborescence d’objectifs qui indique les ‘moyens d’arriver à des fins’.
5. Quand c’est terminé, vérifiez encore la validité de la logique et ensuite tracez les flèches. Les flèches peuvent ne pas être exactement les mêmes que dans l’arborescence de problèmes.

Regrouper

L’arborescence d’objectifs sera probablement très détaillée et il peut être ainsi très difficile d’avoir une vue d’ensemble. Pour vous aider à la simplifier, vous pouvez regrouper certains objectifs par secteur, activité, expertise, etc.

Le regroupement se fait en traçant des lignes, qui incluent/excluent des objectifs particuliers dans un groupe, sur la base de la similitude de leur activité future possible, ou de l’expertise requise. Ceci offre un meilleur aperçu de la nature des activités.

Comment le faire :

1. Intéressez-vous aux objectifs à la base de l’arborescence. Au moment de les inclure dans un groupe demandez-vous : ‘Est-ce que le même secteur, la même activité ou expertise est impliqué dans la réalisation de cet objectif ?’
2. Lorsqu’aucun autre objectif ne peut être ajouté au groupe, tracez une ligne en pointillé afin de séparer ce groupe des autres.
3. Donnez un court titre au groupe (par exemple, conservation, mise en application de la loi).
4. Répétez les étapes 1-3 jusqu’à ce que tous les objectifs soient traités.

Source : d’après un travail de groupe pendant le Cours de formation en développement des moyens par SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.

Recommandations

Quand vous faites des regroupements, travaillez sur les objectifs qui sont liés au même objectif plus haut dans la hiérarchie : d’abord latéralement (objectifs au même niveau) et ensuite vers le haut.

Vous ne devez pas passer trop de temps à tracer les lignes. Si vous allez trop en détail, cela devient de plus en plus difficile à comprendre. Essayez de conserver un nombre de regroupements le plus faible possible.

Au sommet de l’arborescence, il peut être impossible de regrouper et de nommer tous les objectifs, car ils sont souvent les effets d’activités ou d’intervention, plutôt que des activités elles-mêmes.

Le processus de regroupement se place à la fin de la première partie de la séance de planification, pendant l’analyse de situation. Le regroupement est fait pour offrir un simple aperçu des nombreux objectifs en termes de similitude de secteur, activité et expertise.
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