Environnement et développement
dans les régions côtières et les petites îles

  CSI info 9     Chapitre 4

Gestion financière


Gestion financière
L’année fiscale
Qu’est-ce qu’un budget ?
Budgétisation de projet et création d’une réserve
Contingence (fonds d’intervention)
Le processus de budgétisation
Flux de liquidités ou 'cash-flow'
Projections de cash-flow
Le cash-flow comme outil
Le manque de liquidités : les avantages du cash-flow
Procédures de comptabilité reconnues
Systèmes de comptabilité
Comptabilité par fonds multiples
Compte de résultats/Etat financier
  1. Le bilan
2. Le compte d’exploitation             
Contrôles
Suivi du budget et procédure de rectification
Remarques finales sur la gestion financière

Gestion financière

La gestion financière représente un ensemble d’activités centrales dans une organisation. Elle assure que les aspects financiers du projet (par exemple, la budgétisation, les rapports financiers et autres procédures nécessaires) sont exécutés de manière contrôlée (Certaines parties de ce chapitre sont modifiées d’après Wolf, 1990) . La gestion financière traite essentiellement de comment, quand, et pourquoi l’argent est, ou devrait être, affecté aux activités du projet. La gestion permet aussi de fixer les priorités de l’organisation. De plus, elle s’occupe de l’analyse des résultats financiers, qui mesurent la ‘santé’ de l’organisation, tout en protégeant les intérêts de l’organisation et ceux du public. Finalement, rester dans le cadre de la loi et offrir aux donateurs une garantie acceptable que leurs fonds sont utilisés de manière correcte, requiert des procédures financières internes fiables (un système transparent) qui doivent être mises en place par le directeur financier de votre organisation.

Il y a deux aspects important de la gestion financière qui doivent être mentionnés. Le premier fait référence à tous les aspects de la planification de l’année financière, en particulier le développement de budgets et de projections de cash-flow. Ces documents sont préparés avant le début du projet et les chiffres sont basés sur des hypothèses. Le second aspect concerne la consigne par écrit des registres financiers. Ils sont préparés pendant la mise en oeuvre du projet. On s’intéressera aussi à la performance financière de l’organisation.

L’année fiscale

En gestion financière, la planification et le consignement par écrit dans les registres sont organisés en fonction d’un période de durée fixe. Cette période dure un an et se nomme année fiscale. L’année fiscale est la période normale pour le contingentement des registres financiers (ou comptabilité) d’un projet. C’est la durée au cours de laquelle toutes les transactions financières sont regroupées, additionnées et sur laquelle on rend des comptes.

Pour nous, personnes physiques, l’année fiscale pour les taxes sur le revenu est la même qu’une année calendaire, c’est-à-dire du 1 er janvier au 31 décembre. Pour les ONG, l’année fiscale est généralement l’année calendaire. Mais elles ne sont pas obligée d’adopter les mêmes dates. En fait, une ONG peut spécifier n’importe quelle date (dans les articles de sa constitution), par exemple du 1 er juillet au 30 juin de l’année suivante, ou du 1 er avril au 30 mars de l’année suivante.

La façon de choisir l’année fiscale de votre organisation est un facteur important et il y a certains aspects que vous devez garder en tête :

· L’année fiscale doit être plus ou moins parallèle à l’année de programme de l’organisation. Cela veut dire que vous devez éviter que votre programme d’activités s’étale sur deux années fiscales car il serait plus difficile de préparer des budgets et d’analyser la performance financière de vos activités. Dans de nombreux cas, ceci est difficile à éviter, simplement parce que les projets doivent débuter à un moment donné, ou parce qu’ils durent plus d’un an.
· A chaque fois que cela est possible, planifiez la fin de l’année fiscale juste avant une période de relative inactivité. Les rapports financiers qui doivent être finalisés après l’année fiscale représentent une tâche lourde pour le personnel.
· La fin de l’année fiscale peut être choisie telle qu’elle coïncide avec la fin de l’année fiscale d’un fournisseur de capitaux et en fonction des dates de remise des rapports.

Le choix de certaines dates pour votre année fiscale ne garantit pas que tous vos rapports financiers répondront aux exigences de ceux à qui vous devez présenter des comptes de résultat. Les gouvernements et autres sources de financement peuvent demander à ce que votre organisation consigne certains registres en fonction de leurs propres périodes de comptabilité, et souvent celles-ci ne correspondent pas à l’année fiscale de votre organisation.

Pour résumer, le choix prudent de la date de la fin d’une année fiscale particulière peut réduire le nombre des différents rapports fiscaux demandés.

Qu’est-ce qu’un budget ?

Un budget est un plan qui spécifie combien d’argent une organisation pense qu’elle pourra faire rentrer, et combien elle dépensera au cours d’une certaine période. Le budget annuel concerne l’ensemble de l’année et indique comment les choses devraient se terminer à la fin de l’année. Le budget s’organise généralement en deux parties – l’une appelée revenu et l’autre dépense.

Budget de l’Association communautaire Oiseau et Eco-tourisme

Revenus ($US) Dépenses ($US)
Cotisations 4 000 Salaires 13 000
Apport du district 5 000 Téléphone/fax 500
Promenades guidées 5 000 Papeterie et copies 2 000
Travail de conseil 20 000 Formation 5 000
Don de Bird International 20 000 Equipement 15 000
Compagnie de pétrole Tanga Ltd. 7 000 Carburant et entretien 2 000
Station d’essence de Mécufi  500 Atelier 1 000
  Infrastructures 20 000
Contingence/réserve 3 000
Total revenus 61 500 Total dépenses 61 500

La partie ‘revenus’ et la partie ‘dépenses’ sont toutes deux subdivisées en lignes d’écriture spécifiques. Chaque ligne d’écriture peut aussi s’appeler un compte. Ainsi, si vous faites référence au compte salaire, la référence se trouve à la ligne d’écriture dans le budget où toutes les dépenses de salaires sont groupées. Dans le tableau ci-dessus, cela correspond à $US 13 000. Tous les comptes pris ensemble sont dénommés tableau des comptes. C’est la liste de toutes les lignes d’écriture.

Quand vous décidez du format de votre tableau de comptes, vous devez trouver un équilibre entre, d’une part, le besoin en information détaillée et, d’autre part, la nécessité de faire des tableaux simples. Par exemple, il est plus simple de regrouper jumelles, bicyclettes, kits de réparation de bicyclette, ordinateurs, etc. sous la rubrique équipement plutôt que d’avoir une ligne d’écriture pour chaque produit. Vous pouvez vous faire une bonne idée de la conception d’un tableau de comptes en consultant ceux d’organisations similaires qui sont bien gérées, approximativement de la même taille et qui existent depuis un certain temps.

Budgétisation de projet et création d’une réserve

La budgétisation de projet, aussi appelée comptabilité analytique, permet à une organisation d’analyser le revenu et les dépenses de chaque projet individuellement. Il est important pour l’organisation d’évaluer les programmes particuliers afin de pouvoir analyser leur rentabilité et leur potentiel à générer un revenu.

Une difficulté de la budgétisation de projet est de décider s’il faut, et comment, affecter les coûts de recherche de fonds et les coûts de fonctionnement. Par exemple, une manière d’affecter les salaires serait d’estimer le pourcentage de temps passé par le personnel sur un programme particulier. Si vous passez deux jours par semaine sur un programme A et 3 jours par semaine sur un programme B, il paraît raisonnable que 40% de vos coûts salariaux soient affectés au programme A et 60% au programme B. Il est aussi possible de calculer le pourcentage d’espace utilisé par chaque programme afin d’assigner les dépenses de location. Très souvent, il est difficile de déterminer, pour un projet ou un programme spécifiques, quel pourcentage doit être attribué par exemple à l’utilisation du photocopieur et aux dépenses de courrier. Cependant, l’idée est de trouver une répartition raisonnable de vos coûts entre les divers projets et programmes.

Une raison importante pour votre organisation de budgétiser un projet est que cela vous aidera à déterminer votre rentabilité. Prenons le cas où vous avez trois programmes dont un utilise 50% de vos ressources mais ne vous apporte que 20% de vos fonds. Ce programme n’est donc pas très rentable. Une autre raison importante de faire une budgétisation de projet est de vous offrir une flexibilité dans le développement de budget pour la collecte de fonds. Vous pouvez créer un compte spécial, par exemple nommé fonds de réserve, où vous pouvez y déposer une partie de votre revenu. Même si vous avez des fonds illimités pour couvrir vos activités A, B et C, vous pouvez déplacer de l’argent couvrant l’activité C vers votre fonds de réserve. De cette manière, vous pouvez montrer au donateur que vous avez un bon budget mais que cela aiderait s’il pouvait financer l’activité C de façon à ce que vous ne touchiez pas à vos fonds de réserve.

Les personnels d’ONG craignent souvent de déplacer ou de ‘manipuler’ des chiffres de cette manière. Ils peuvent penser que ce n’est pas approprié ou même illégal. D’autres pensent que

les ONG doivent avoir un budget équilibré ou même doivent perdre de l’argent pour répondre aux exigences légales. Dans la plupart des cas, ce n’est pas vrai. Un surplus, c’est-à-dire le fait que votre organisation a plus de revenus que de dépenses dans l’année, est une situation souhaitable.

Dans les organisations à but non lucratif, il n’y a pas de problème à créer des surplus, des réserves ou des dotations (les dotations sont simplement des fonds de réserve qui ont des restrictions spécifiques en ce qui concerne quand et comment les avoirs doivent être utilisés, par exemple, seulement pour une activité spécifique comme la formation de pêcheurs). Ces fonds sont tous légaux. Cependant, une organisation à but non lucratif ne peut faire de profits. Le profit est un autre terme pour signifier capitaux personnels. Dans une compagnie privée, les propriétaires ou les partenaires peuvent récupérer le profit, ou les capitaux personnels, en liquide, ou les réserver à d’autres personnes qui ont un intérêt économique dans la compagnie. Dans une organisation à but non lucratif, c’est différent parce qu’elle sert l’intérêt du public et n’a pas de propriétaires. Ainsi, tout excédent de revenu par rapport aux dépenses doit être finalement utilisé pour le développement des buts de l’organisation ou de ses oeuvres de bienfaisance. Cependant, vous n’êtes pas obligé de dépenser l’argent immédiatement. Vous pouvez le garder dans un fond de réserve ou une dotation pour un usage futur.

Contingence (fonds d’intervention)

Votre organisation peut générer par le processus du budget un excédent de revenu qui peut être ensuite affecté à une épargne ou un fonds de réserve. Cela se fait par la création d’un compte nommé fonds d’intervention pour l’imprévu. Ce compte doit être listé dans la partie dépense de votre budget. En général, vous êtes limités à un certain montant pour les dépenses imprévues qui doit être autour de 5% du revenu total de l’organisation (des procédures standard peuvent ne pas permettre de fonds de prévoyance de plus de 5% du budget total). Ce fonds peut varier en fonction des facteurs suivants :

· La taille du budget. Le pourcentage décroît avec l’augmentation de la taille du revenu.
·

La prédictabilité des niveaux et des sources de revenu. Moins le revenu est prévisible, plus le fonds d’intervention peut être important.

·

La stabilité relative de l’organisation. Pour les organisations nouvelles ou instables, considérez la création d’un fonds d’intervention plus important.

·

L’expérience de la direction actuelle. Avec des directeurs plus expérimentés, vous avez besoin de moins de fonds d’intervention.

Le compte du fonds d’intervention constitue principalement une sorte d’assurance propre dans le cas de dépenses inattendues pendant l’année. S’il reste de l’argent après que tous les fonds d’intervention aient été utilisés, cette écriture change simplement de nom et devient un fonds de réserve à la fin de l’année. Cet argent dans le fonds de réserve peut ensuite être placé dans un compte en banque où il génère des intérêts pour votre organisation. A la fin de chaque année, des fonds doivent être mis de côté de cette manière jusqu’à ce que l’organisation possède entre 25 et 50% de l’ensemble de son budget annuel en fonds de réserve.

Avoir un tel fonds de réserve peut être très utile à votre organisation car :

·

Même si votre organisation génère beaucoup d’argent, vous pouvez très bien vous retrouver sans liquidités pour quelques mois, ce qui dans le pire des cas peut vous conduire à la faillite.

· L’inflation et d’autres facteurs conduisent à des déficits croissants en liquidité.
· Pendant la collecte de fonds, il est toujours utile de montrer à votre donateur qu’il n’est pas seul, ou qu’il n’est pas le premier à apporter sa contribution. Vous pouvez ainsi utiliser une partie de votre fonds de réserve pour attirer des contributions, pour montrer que vous avez déjà un soutien à votre activité (par exemple, le suivi des récifs coralliens par la communauté).
·

Dans les nouveaux projets, il est habituellement difficile de trouver des donateurs. Vous pouvez envisager de commencer un projet-pilote vous-mêmes (par exemple, formation des femmes de la communauté à la pratique des affaires). Après un an, si le projet-pilote a eu du succès, vous pouvez avoir à disposition des coupures de presses en votre faveur, une évaluation extérieure positive et d’autres éloges critiques, qui sont un excellent support pour approcher les organismes de financement, sans que vous ayez à tirer sur le fonds de réserve.

· Souvent les salaires et les dépenses de programmation pèsent lourd sur le budget au début de l’année alors que les organismes, sources de financement, sont lents à fournir des liquidités (certains ne fonctionnent que par remboursement). Une solution alternative est d’emprunter de l’argent, mais cela coûte en général cher. Une autre option est d’emprunter au fonds de réserve, s’il le permet. C’est-à-dire qu’il s’agit de prendre de l’argent au fond de réserve au début de l’année, et de le réalimenter plus tard quand le revenu projeté est enfin perçu. Rappelez-vous qu’en prenant de l’argent du fonds de réserve, l’organisation n’augmentera pas son revenu par le biais des intérêts qu’elle aurait reçu si l’argent était resté dans la banque. Pour finir, il vaux mieux maximiser une bonne situation en cash flow en planifiant les liquidités plusieurs mois avant le début de l’année fiscale.

Le processus de budgétisation

Le processus de budgétisation est un autre outil très important pour planifier votre projet. Dans de nombreux cas, c’est pendant ce processus que vous repérerez les manques et les trous dans les activités déjà planifiées.

Ce processus est intimement lié à l’ensemble du processus de planification de l’organisation. La simple affectation d’argent ne suffit pas. Son utilisation stratégique est ce à quoi doit s’employer le processus de budgétisation.

Il y a huit étapes qu’une organisation doit suivre pour réaliser un cycle budgétaire complet :

1.  Suivez avec soin vos activités. Notez quelles activités vous entreprendrez pendant l’année à venir. Quelles activités sont les plus importantes ? Quelles autres activités voudriez-vous entreprendre si vous aviez plus d’argent ? Avez-vous besoin de plus ou moins de personnel pour les mener à bout ? Devez-vous faire des investissements ponctuels particuliers ? Devez-vous acheter du nouvel équipement ou améliorer les locaux ? Vous aurez probablement déjà identifié ces questions et priorités pendant la phase de planification de l’action (voir le Chapitre 2) mais il est important que vous les examiniez encore une fois alors que vous débutez le cycle de budgétisation.
2. Mettez une étiquette de prix sur les activités. Combien cela coûtera-t-il pour mener à bien les activités planifiées ? Evidement, certains coûts dans votre budget sont fixes et ils doivent être couverts indépendamment de ceux des autres activités. Il s’agit de la location et des coûts de fonctionnement des bureaux, du salaire du personnel principal, de l’assurance, etc. Ensuite, il y a les coûts qui dépendent du type et du nombre d’activités que vous avez planifiées. Par exemple, vous pouvez avoir besoin de deux bicyclettes pour un petit projet mais de quatre pour un projet moyen. Les coûts doivent toujours être estimés sur la base des plus élevés possible. Vous pouvez ajouter 10% à toutes les estimations de dépenses pour être sur de ne pas sous-estimer votre budget. Si vous fixez le budget des dépenses au niveau que pensez être correct, il y a de bonnes chances que vous soyez sous budgétisé et que vous n’ayez pas assez d’argent une fois le projet commencé.

L’association Communautaire Oiseau et Eco-tourisme 

Projection de dépenses
Dépenses Formation des formateurs Formation des guides Administration  Total
Salaires 3 000 5 000 5 000 13 000
Téléphone/fax 100 200 200 500
Papeterie et copies 500 500 1 000 2 000
Formation 1 000 1 000 3 000 5 000
Equipement 4 000 4 000 7 000 15 000

Carburant et entretien

500 500 1 000 2 000
Atelier 500 500 1 000 2 000
Infrastructures 0 0 20 000 20 000
Frais divers 1 000 1 000 1 000 3 000
Total $US 10 600 $US 12 700 $US 38 200 $US 61 500
3.

Affectez votre revenu. Est-ce que certaines de vos activités génèrent un revenu ? Si c’est le cas, faites une nouvelle projection pour le revenu d’activités. Il se peut que la liberté d’emploi de vos fonds soit restreinte, c’est-à-dire que les fonds doivent être assignés à des activités particulières, ou que des réserves s’appliquent à comment et quand ils peuvent être utilisés. Commencez par noter ces fonds dans votre tableau. (Dans la projection de revenu ci-dessous les fonds réservés sont indiqués par *). Les fonds non réservés par contre sont ceux auxquels il n’est pas appliqué de restrictions spéciales à leur utilisation. Il peut s’agir de cotisations, d’argent généré par les visites guidées ou d’une subvention donnée par une compagnie locale qui soutien vos activités. Bien entendu, votre organisation peut demander à une personne ou une organisation qu’elle lève, ou change, une restriction qu’elle a par ailleurs imposé. Cependant, vous n’êtes pas autorisé à utiliser ces fonds, sans permission préalable, pour d’autres objets que ceux pour lesquels ils ont été alloués.

Afin de faciliter le processus de budgétisation, commencez toujours par l’affectation des fonds réservés. Ensuite, vous devez procéder à l’affectation de vos fonds non réservés puisque leur utilisation est plus souple et qu’ils peuvent être employés à n’importe quel compte.

L’Association communautaire Oiseau et Eco-tourisme

Projection des revenus
Revenus Formation des formateurs

Formation des guides

Administration  Total
Cotisations 1 000 0 3 000 4 000
Apport du District 1 000 *2 000 2 000 5 000
Promenades guidées 0 5 000 0 5 000
Travail de Conseil  16 000 1 000 3 000 20 000
Don de Bird International 14 000 1 000 5 000 20 000
Compagnie de pétrole Tanga Ltd. 6 000  1 000 0 7 000
Station d’essence de Mécufi 0 *500 0 500
Total $US 38 000 $US 10 500 $US 13 000 $US 61 500
Les éléments précédés de * sont des dons à usage restreint
4.

Comparez. Tout d’abord, vous voulez vérifier si vous sur- ou sous-estimez votre prévision de revenus. Il faut souvent abandonner certaines activités quand les dépenses sont considérablement plus élevées que les revenus. Obtenir des dépenses égales aux revenus s’appelle équilibrer le budget. Mais si, par contre, votre organisation possède des fonds non utilisés (c’est-à-dire que votre revenu s’est avéré plus important que vos dépenses), cela peut signifier que vous n’avez pas été assez actifs, et ceci peut entraver la capacité de votre organisation à croître et à offrir des services aux bénéficiaires.

Vous pouvez souhaiter comparer les projets, et réaliser une étude de rentabilité. Rappelez-vous que, bien que la rentabilité soit un critère important, elle n’est qu’un parmi d’autres. Le critère principal doit être fixé en relation avec la mission de l’organisation, ses fins, ses buts et ses objectifs.

5. Définissez vos priorités. C’est l’étape au cours de laquelle vous commencez à organiser votre projet. C’est pendant la séance d’équilibrage du budget en présence des autres membres de la Direction ou des parties intéressées que vous défendez ou justifiez vos dépenses. Les fonds sont généralement une ressource rare. Soyez prêt à réduire certaines de vos activités si nécessaire. Quels résultats sont plus importants pour le succès de votre projet ? Au bout du compte, une séance où l’on fixe les priorités doit non seulement se baser sur les dollars et les cents, mais aussi sur une évaluation fondamentale de la raison d’être de l’organisation.
6. Ajustez et équilibrez. Même lorsque vos activités ont été plus ou moins classées par ordre de priorité, il reste toujours une marge de manoeuvre pour un peu de négociation quand le budget est ajusté et équilibré. Est-ce que votre projet tient toujours la route ? Il est peut être même maintenant meilleur qu’au début ! Faites cependant attention de ne pas faire de trop nombreux changements aux projets, qui pourraient peser sur la réputation ou le revenu de votre organisation.
7. Approuvez. Maintenant que vous avez travaillé sur le budget, il est temps pour le Conseil d’administration ou le Comité de direction de le discuter et de l’approuver. Ce n’est pas qu’une simple formalité. En examinant et votant tous les éléments du budget, le Conseil exerce sa responsabilité en matière de fixation des limites financières et des domaines pour l’organisation et son personnel. Pendant ce processus d’approbation, il est important que le Conseil discute du réalisme des objectifs et se demande ‘Savons-nous réellement comment gagner ou collecter tout l’argent dont nous avons besoin pour couvrir le projet ?’. Le Conseil doit aussi réaliser qu’il a la responsabilité de l’argent non dépensé ou collecté. Aussi, est-il vraiment très important pour le Conseil de discuter en profondeur le budget avant de l’approuver.
8. Effectuez le suivi et les corrections. Peu de budgets restent inchangés au cours du temps car de nouvelles informations et conditions voient le jour pendant l’année. Aussi, l’organisation doit préparer des procédures de révision et doit changer le budget quand celaest nécessaire. Des politiques et procédures approuvées par le Conseil doivent être mises en place de manière à donner de la flexibilité au personnel, mais la décision finale sur des changements significatifs concernant les montants du budget revient au Conseil. Tout changement doit être examiné quand des projections sont planifiées, de sorte que les erreurs déjà faites puissent être évitées quand le nouveau budget est préparé.

Flux de liquidités ou ‘cash-flow’

Nous avons préparé un budget prudent et pensions être dans le bon sens. Après trois mois dans l’année fiscale, nous nous sommes retrouvés sans argent. Les factures arrivaient plus vite que l’on ne recevait d’argent comptant. Les agences gouvernementales qui payaient les cours pour certains enfants avaient souvent des retards de paiement de trois à six mois et le gouvernement fédéral ne nous autorisait pas à disposer de leurs fonds disponibles (nous pouvions seulement demander ce que nous avions dépensé). Nous n’avions jamais entendu parlé de cash-flow auparavant mais nous avons à l’évidence vite appris ce qu’un problème de cash-flow signifie.’ 

(Wolf, 1990)

Cette expérience n’est pas inhabituelle. En général, quand on met au point un budget raisonnable, on ne pense pas que l’on aura à faire face à des problèmes financiers. Cependant, un budget n’indique pas combien d’argent sera disponible à tel ou tel moment de l’année. Aussi, est-il important de connaître cette disponibilité afin que votre organisation sache si vous devez prendre des mesures spécifiques pour effectuer des paiements de factures à certaines périodes.

Projection de cash-flow

Les projections de cash-flow sont en général préparées pour chaque mois de l’année fiscale. Dans la projection, vous pouvez visualiser les revenus et dépenses mensuels de l’organisation. Vous pouvez aussi opter pour une autre périodisation de projection de cash-flow, par exemple, tous les trimestres. C’est souvent ce qui se passe quand vous devez rédiger des rapports trimestriels.

Cash-flow et tendances mensuelles

Revenus attendus ($US) Juillet Août Septembre
   Cotisations 245 245   
   Apport du district 100 1100   
   Promenades guidées 1 000 200   
   Travail de conseil 1 000 200   
   Don de Bird International 0 0   
   Compagnie de pétrole Tanga Ltd.  300 0   
   Autre revenu 52 0   
Total revenu 2 697 1 745   
   
Dépenses prévues ($US)  Juillet Août  Septembre
   Salaires (permanents) 833 833   
   Téléphone/fax 40 50   
   Papeterie et copies 100 0   
   Formation 100 100   
   Equipement 0 300   
   Carburant et entretien 100 364   
   Atelier 0 0   
   Infrastructures 855 1 200   
   Peinture 0 100   
   Nourriture 150 0   
   Remboursement de prêt 230 230   
Total dépenses 2 408 3 177   

Solde mensuel net2
(2 697 – 2 408 = 289)

289 -1 432   
Résumé Cash-flow 
   Solde actif d’ouverture3 200 489 -943
   Solde net mensuel  289 -1 432   
   Solde actif cumulé  489 -943  
2 Le solde mensuel net est égal au montant total du revenu mensuel 
moins le montant total des dépenses. Un signe moins indique des 
dépenses supérieures aux revenus.
3 Le solde actif d’ouverture est égal au montant d’argent dans le 
compte au début du mois (c’est le même que le montant du solde 
actif cumulé à la fin du mois précédent).

La projection de cash-flow se prépare en listant tous les revenus et toutes les dépenses anticipés sur la période (en général un mois). Dans la projection ci-dessus, les revenus attendus atteignent un montant de $US 2 697 et les dépenses prévues un montant de $US 2 408. Ainsi, il y a un surplus en juillet de $US 289. En prenant en compte le surplus du mois précédent ($US 200), il y a un solde actif cumulé de $US 489. Ce montant représente le solde d’ouverture disponible le 1er août.

En août, les revenus atteignent $US 1 745 alors que les dépenses sont de $US 3 177. Ceci signifie que l’on a un déficit de $US 1 432 ce mois-ci. Heureusement, nous avons à disposition $US 489 en argent comptant du mois précédent, mais cela n’est pas suffisant pour couvrir nos dépenses. Le montant sera inscrit par une soustraction ( $US – 943) dans le solde d’ouverture du 1er septembre.

Une bonne manière de mettre en application votre projection de cash-flow est de suivre le calendrier d’activités de votre plan d’action. Ceci vous indiquera non seulement quelles dépenses vous devrez couvrir mais cela vous indiquera aussi quand elles arriveront.

Pour certaines factures vous savez exactement quand elles arrivent et quand elles doivent être payées. D’autres peuvent arriver à la fin d’un certain mois ou au début d’un autre. Pour d’autres, vous ne savez que vaguement quand elles doivent être payées. Il est par conséquent bon d’être prudent dans vos projections de cash-flow et de planifier en fonction du pire. On fait cela en tablant sur un revenu tardif et en planifiant de payer les dépenses tôt.

Lorsque vos estimations de dépenses et de revenus sont prêtes, vous pouvez calculer votre revenu net ou vos pertes nettes (aussi appelé le solde).

Le cash-flow comme outil

Après avoir préparer votre projection mensuelle de cash-flow, vous pouvez anticiper où seront les résultats négatifs (c’est-à-dire quand des dépenses sont supérieures aux revenus) et tenter d’agir face à cela. Ce chapitre présente de nombreuses astuces pour éviter un solde négatif dans votre cash-flow (voir aussi la section ‘Manque de liquidités : les avantages du cash-flow’). Une fois de plus, anticiper vous donne le temps de planifier l’action.

Une autre chose importante que vous pouvez réaliser lors de votre projection de cash-flow est d’analyser les changements mois après mois de votre situation en cash-flow. Ceci vous permet de voir comment les fluctuations mensuelles de votre solde actif influencent le flux cumulé de liquidités. La manière de procéder est indiquée dans le tableau ci-dessus dans la partie ‘Résumé cash-flow’. Tout d’abord, il vous faut indiquer la quantité de liquidités disponibles sur votre compte au début du mois (solde actif d’ouverture, ici $US 200). A ce montant, vous ajoutez votre solde net mensuel, c’est-à-dire la différence entre les revenus et les dépenses de ce mois (ici $US 289). Le solde actif cumulé est la somme du solde d’ouverture et du solde mensuel net. C’est de cette manière que vous clôturez votre mois. Cette dernière écriture vous indique votre situation à la fin d’un mois donné et, en même temps, combien sera disponible pour le début du prochain mois.

Manque de liquidités : les avantages du cash-flow

Les avantages des projections de cash-flow sont variés. Tout d’abord les projections vous positionnent mieux pour résoudre des problèmes possibles de manque de liquidités en vous permettant de :

· Plaider auprès d’un donateur afin que vous soyiez le premier sur sa liste de paiement.
· Décider de débuter plus tôt les activités de collecte.
· Commencer les négociations afin d’étaler vos paiements en plusieurs versements plutôt qu’un seul.
·

Mettre rapidement en place un système de veille qui donne plus de flexibilité aux autres personnes pour vous aider à résorber vos problèmes de cash-flow.

Quelles alternatives se présentent à vous si finalement vous vous retrouvez en manque de liquidités ? Heureusement, il existe encore quelques possibilités à explorer :

· Vous pouvez ‘emprunter’ de votre fonds de réserve (si vous en avez un).
· Vous pouvez aussi emprunter d’autres sources, de manière idéale d’un investisseur qui vous prêtera l’argent sans intérêts.
· Autrement, vous devrez emprunter auprès de votre banque, ce qui peut coûter très cher et prendre du temps à organiser.

Si vous deviez pour quelque raison que ce soit emprunter de l’argent, et payer des intérêts sur le prêt, n’oubliez pas d’inclure le paiement des intérêts dans les dépenses de votre budget.

Procédures de comptabilité reconnues

Comment devez-vous vous occuper des finances de votre projet? C’est un point important de la gestion financière. Il est crucial pour votre organisation que vous preniez soin de consigner les écritures. Les écritures doivent être examinées périodiquement par un agent extérieur qui peut certifier que l’organisation opère de manière légale, et suivant les procédures de comptabilité reconnues. N’oubliez pas qu’en tant qu’ ONG vous pouvez bénéficier de nombreux privilèges lucratifs et d’avantages. Afin de pouvoir en profiter, vous devez prouver que vous avez une histoire fiscale nette et en ordre.

Afin de comprendre ce que l’on entend par des procédures de comptabilité reconnues, nous devons étudier et expliquer les systèmes de comptabilité et d’état financier disponibles.

Systèmes de comptabilité

La comptabilité est un terme utilisé pour tout ce qui a trait à la tenue des documents financiers. Il existe deux méthodes principales de comptabilité. La première s’appelle comptabilité d’entrée-sortie et a l’avantage d’être simple. La seconde est plus complexe mais donne une vision complète de la ‘santé fiscale’ de l’organisation. Elle s’appelle comptabilité générale.

La comptabilité d’entrée-sortie est ce que la plupart d’entre nous utilise dans la vie courante pour suivre les écritures de nos comptes bancaires. Les transactions financières ne sont enregistrées que lorsque l’argent change de mains. Si tout ce qu’une personne veut savoir est combien d’argent se trouve sur son compte, cette méthode est appropriée et simple. Cependant, la comptabilité d’entrée-sortie n’indique pas ce que cet individu ou institution doit et combien il/elle possède. Ainsi, cela ne donne pas une idée de la ‘santé financière’ de la personne ou de l’institution.

La comptabilité générale prend en compte ce que l’on possède et ce que l’on doit aux autres. Bien que peu d’entre nous utilisent régulièrement de manière formelle la comptabilité générale, nous faisons souvent quelque chose de similaire quand nous estimons si nous aurons ou non assez d’argent pour payer l’électricité et le loyer le mois prochain. Si l’on voit une belle télévision et qu’on calcule si on peut se l’offrir en tenant compte des factures à recouvrer et des salaires encore non perçus, on fait en fait de la comptabilité générale informelle.

Il devrait être évident que connaître la situation financière d’une organisation est plus révélateur que connaître son solde bancaire, si l’on s’intéresse principalement à la ‘santé’ de l’organisation. Par exemple, si votre organisation dépose de l’argent dans son compte en banque, vous pouvez emprunter $25 000 pour payer $15 000 de factures à recouvrer et ensuite déposer les $10 000 restant dans votre compte en banque. En se basant juste sur vos liquidités, une comptabilité financière n’indiquerait qu’un solde créditeur de $10 000. En se basant sur les exercices, le prêt à recouvrer de $25 000 serait pris en compte et l’organisation montrerait un net d’une valeur de -$15 000.

La méthode de comptabilité à choisir pour une organisation dépend des principaux objectifs pour lesquels vous avez besoin d’une comptabilité. Beaucoup d’organisations utilisent un système de comptabilité d’entrée-sortie modifié. D’après ce système, les registres sont gérés selon la méthode de comptabilité d’entrée-sortie et un petit nombre de comptes sont gérés selon la méthode de comptabilité générale. Ces derniers sont généralement mis à jour seulement à la fin du mois ou à la date du rapport financier. Les comptes concernés sont ceux pour lesquels des dettes régulières et à recouvrer doivent être suivies.

Quelle que soit la méthode de comptabilité utilisée, il est nécessaire au moins une fois par an

de convertir tous les comptes en comptabilité générale. A la fin de l’année fiscale, un comptable regroupera toutes les sommes à verser et tous les effets à recevoir et les intégrera au compte de résultat, permettant ainsi à l’organisation de présenter toutes ses opérations financières selon le système général.

Comptabilité par fonds multiples

Une petite organisation (disons, avec un budget de $20 000 ou moins) peut avoir un budget simple pour toutes ses opérations (notez que la complexité dépend non seulement du budget total annuel mais aussi des différents comptes à tenir pour faire fonctionner efficacement l’organisation). Ceci s’appelle un budget à fonds unique (voir la section ‘Qu’est-ce qu’un budget ?’). Pour les organisations plus grandes et afin de faire une analyse précise du fonctionnement financier vous devez créer plusieurs subdivisions dans le budget. Cette méthode se nomme comptabilité par fonds multiples et permet aux organisations de suivre leurs ressources financières en fonction des différentes catégories de ‘fonds’.

Des comptes séparés pour chaque chapitre sont nécessaires parce que les fonds eux-mêmes ont différentes conditions d’utilisation qui leur sont attachées. En les séparant, chaque compte devient sa propre entité de comptabilité, avec sa catégorie de revenu et de dépense propre, ses propres actifs, et ses propres passifs.

Les fonds peuvent être divisés en quatre catégories différentes, les deux premières étant les plus intéressantes pour les organisations non gouvernementales :

·

Fonds courant illimité : il n’y a pas de conditions à l’utilisation de ce fonds, c’est-à-dire que vous pouvez l’utiliser pour payer des salaires, la location du bureau, acheter de la papeterie, etc.

· Fonds courant restreint : il existe certaines conditions à l’utilisation de ce fonds principalement en termes de quand et pour quelle raison il peut être utilisé. Les restrictions, par exemple, sont que les fonds ne sont disponibles que jusqu’en novembre de la présente année ou que l’organisation ne peut s’en servir que pour acheter des machines à écrire et des bicyclettes.
· Fonds d’équipement : en général associé au terrain, aux bâtiments et aux équipements majeurs de même qu’à la valeur de tels éléments que possède l’association.
· Fonds de dotation : c’est un fonds de réserve avec des règles et restrictions spéciales quant à son utilisation. En général, le montant principal doit être laisser non touché, mais le revenu de l’investissement peut être utilisé par l’organisation.

En résumé, ce qui change entre un budget à fonds unique (avec une seule colonne) et un budget à fonds multiples est que vous différenciez les fonds, en différentes colonnes, et que l’activité totale de tous les fonds devient l’activité totale de l’organisation.

Comptes de résultats/Etat financier

Les comptes de résultats, ou état financier, servent à renseigner sur la performance financière d’une organisation. Les comptes de résultats, comme les systèmes de comptabilité, doivent être standardisés. On doit en général étudier deux types de comptes de résultats si l’on veut se faire une idée de la ‘santé financière’ de l’organisation. L’un est le bilan et l’autre est le compte d’exploitation.

Le bilan est souvent assimilé à une ‘photographie instantanée’. C’est comme un instantané de la situation financière de l’organisation à une date particulière (souvent le dernier jour de l’année fiscale). Il résume la valeur que possède l’ONG, ce qu’on lui doit et combien il reste.

Le compte d’exploitation, au contraire, résume l’activité financière sur une période donnée (souvent un mois ou une année). Il permet de diagnostiquer si la manière par laquelle la compagnie est arrivée à l’état indiqué dans son bilan était ‘saine’. A l’aide du compte d’exploitation, ou de manière plus formelle, du relevé des revenus et des dépenses, il est possible de déterminer si une organisation a un surplus, est en déficit, a réalisé des dépenses exceptionnellement importantes, ou a des revenus inattendus.

1. Le bilan

Le bilan présenté dans le tableau ci-dessous est ainsi nommé car le total est identique dans chacune des parties du bilan. La première partie du bilan liste tout l’actif de l’organisation. L’actif est ce que l’organisation possède, par exemple, sous forme d’argent, de compte à recevoir, de dépenses prépayées, de terrains et bâtiments. Le bas du relevé liste à la fois le passif de l’organisation (tout ce qu’elle possède) et son solde. Ainsi, dans le bilan, il y a un équilibre entre l’actif d’un côté et le passif et le solde de l’autre. Pour parler simplement, le solde est la différence entre combien l’on possède et combien l’on doit aux autres.

Bilan au 30 juin

Actif ($US)
   Liquidités (dans le compte en banque)  500
   Comptes à recevoir (argent en possession) 211
   Dépenses prépayées (dépôt de sécurité) 1 106
   Terrains et bâtiments 10 000
Total actifs 11 817
 
Passif et solde
Passif
   Comptes à payer (factures non payées) 453
   Bons à payer (obligations à plus long terme) 5 564
   Hypothèque 2 309
Total passifs 8 326
Solde
   Excédent (ou déficit) de revenus 1 522
   Report 1 969
Total du solde 3 491
Total du passif et du solde 11 817

Dans une compagnie privée, le solde est appelé profit ou fonds propres. Dans une organisation à but non lucratif, où il n’existe ni profit ni propriétaires, le solde indique la valeur financière nette de l’organisation. Cette valeur financière nette est ce qu’il reste quand toutes les obligations financières sont soustraites des actifs en argent et en non-argent.

Dans une analyse générale du bilan, en regardant le solde, on connaît immédiatement la valeur nette de l’organisation, ici $US 3491. Souvent, un solde important indique une organisation financièrement saine. Mais ce n’est pas toujours le cas, et c’est pourquoi les autres chiffres du bilan sont si importants. Dans l’exemple ci-dessus, on peut voir que l’organisation possède un solde considérable par rapport au total en actifs. Mais si on examine de plus près, on s’aperçoit que la raison à cette situation est la possession d’importantes valeurs en terrains et bâtiments. On peut donc dire que sa situation en liquidités n’est par contre pas bonne. Elle possède seulement $US 500 dans son compte en banque et doit $US 6 017 (5 564 + 453 = 6 017, sans inclure l’hypothèque). D’une certaine manière, l’organisation peut être considérée ‘saine’. Si elle vendait ses terrains et ses bâtiments, elle pourrait payer ses dettes et aurait encore plein d’argent. Si au contraire elle garde ses possessions, elle devra collecter un montant important en liquidités pour payer les dettes. D’une manière générale, une organisation qui doit vendre des actifs pour payer des dettes n’est pas considérée financièrement saine.

2. Le compte d’exploitation

Comme indiqué précédemment, ce deuxième compte de résultats, appelé compte d’exploitation, est important parce qu’il montre le progrès financier d’une organisation dans le temps. Deux organisations peuvent avoir des bilans identiques, mais l’une peut être en train d’améliorer sa situation financière alors que la ‘santé’ financière de la seconde se détériore. Dans le compte d’exploitation ci-dessous nous pouvons voir ces tendances dans le temps et cela nous donne une perspective historique que le bilan ignore.

Un autre aspect important du compte d’exploitation est qu’il aide à identifier les sources de revenus et de dépenses d’une organisation. Le revenu (ou les revenus) et les dépenses sont subdivisés en catégories qui indiquent combien l’organisation gagne en revenu, quelle est sa dépendance vis-à-vis de certains revenus ou subventions (par exemple, du gouvernement national ou de donateurs), combien coûte le personnel ou le maintien d’un bureau. La ligne du bas indique si l’organisation a un surplus (elle a gagné de l’argent) ou si elle est en déficit (elle a perdu de l’argent) pendant la période concernée. Dans le tableau ci-dessous, on peut constater que l’organisation est déficitaire sur les six derniers mois de l’année.

Relevé de revenu du 1er juillet au 31 décembre

Revenus ($US)
   Cotisations  2 245
   Apport du district 1 100
   Promenades guidées 3 000
   Travail de conseil  15 000
   Don de Bird International 0
   Compagnie de pétrole Tanga Ltd 300
   Autre revenu 52
   Total revenus 32 697
Dépenses ($US)
   Salaires (permanents) 5 000
   Téléphone/fax 300
   Papeterie et copies 7 000
   Formation 4 000
   Equipement  9 000
   Carburant et entretien 700
   Atelier 0
   Infrastructures 9 000
   Peinture 0
   Nourriture 150
   Remboursement de prêt 230
   Total dépenses 35 380
Excédent (ou déficit) des revenus ($US) - 2 683

Contrôles

Les contrôles reflètent les politiques définies par les membres du Conseil en ce qui concerne la façon dont l’argent sera géré en interne, afin d’assurer que les fonds seront reçus, enregistrés, déposés et dépensés de manière appropriée. Une pratique courante est de s’assurer qu’au moins deux personnes soient toujours chargées de toute transaction concernant la réception de liquidités, la préparation des comptes de résultats, la dépense des fonds, et tout autre question financière. Le fait que deux personnes soient responsables réduit de manière significative le risque d’erreur et de vol. D’autres types de contrôle sont présentés ci-dessous.

Suivi de budget et procédure de rectification

Dans la plupart des ONG, des changements significatifs d’un budget doivent être acceptés par écrit par tous les membres du conseil d’administration. Une simple consultation orale n’est généralement pas un contrôle suffisant. Vous devez aussi assurer le donateur que le conseil est en position de suivre attentivement la façon dont les dollars sont dépensés. Comme indiqué précédemment, une procédure fiable doit impliquer deux personnes dans le traitement de tous les paiements. Une première personne doit accepter les paiements. Elle doit être au fait du budget, du fonctionnement de l’organisation et du bien fondé de dépenses spécifiques. La seconde personne doit rédiger les chèques et suivre les dépenses pour le conseil d’administration. Notez qu’un chèque ne peut être rédigé que si l’activité qu’il couvre est inscrite dans le budget, sinon le conseil doit l’approuver.

Une méthode simple pour documenter le traitement des paiements consiste à enregistrer chaque facture avec l’information indiquée ci-dessous :

  1. Date de réception : 12 février 1999
  2. Date de paiement : 28 février 1999
  3. Compte : 670212
  4. Numéro de chèque : 6951
  5. Approuvé : (signature)

Quand il n’y a pas de facture, une facture factice est préparée par le personnel et tamponnée avec les données indiquées ci-dessus. Cette facture factice vous permet de garder la trace des détails les plus importants du paiement. L’information des lignes 1, 3 et 5 sont sous la responsabilité du directeur de l’ONG, ou d’une autre personne déléguée responsable d’accepter les factures. A la ligne 3, vous devez faire très attention. Elle indique le compte ou l’écriture sur laquelle la dépense sera imputée. Ceci nécessite que le membre du personnel responsable soit au fait du tableau des comptes de l’ensemble du budget, et ait une connaissance complète du type de fonds avec lesquels il travaille. Rappelez-vous que certains fonds sont restreints et ne peuvent pas être encaissés pour certains services ou marchandises. La personne qui rédige les chèques remplit la 2ème et la 4ème lignes après s’être assurée qu’il reste assez d’argent dans le budget du compte pour couvrir la note.

Avec cette procédure un auditeur peut suivre les documents successifs qui justifient un paiement particulier.

Un autre contrôle important concerne l’écriture des chèques. Un des contrôles est de demander la signature de deux personnes sur tous les chèques qui sont utilisés. Certaines organisations demandent une certification de la banque pour des chèques au-delà d’un certain montant. Certaines interdisent que les chèques soient utilisés pour faire des retraits ou le restreignent fortement. Dans ce cas, les chèques peuvent être seulement utilisés pour des achats. Le nombre de comptes en banque de votre organisation est un autre élément qui facilite ou non le processus de suivi. Moins vous avez de comptes, plus c’est facile.

Suivant la taille et les caractéristiques de votre projet, vous pouvez choisir des systèmes de contrôle et de gestion financière plus ou moins complexes. Ceci s’applique aussi au choix du nombre des principaux acteurs dans votre système comme cela est décrit ci-dessous.

Acteurs principaux chargés de votre système financier

Acteurs Mission – étendue de leur tâche
Comptables
· Enregistrer chronologiquement l'information de toutes les opérations financières (par date)
· Préparer des comptes de résultat périodiques
· Préparer des documents de synthèse à la fin de l’année fiscale
Financiers (directeur financier)
·

Faire l'analyse financière des éléments de la comptabilité

· Gèrer le(s) compte(s) en banque
· Négocier les financements et la finance
· Optimiser l'utilisation des ressources et des biens du projet
· Prévoir et vérifier la viabilité de la stratégie financière
Directeur
· Préparer les décisions, gère les activités du projet
· Contrôler et pilote le projet
Auditeur
· Vérifier que des procédures de compatabilité reconnues sont utilisées pendant la mise en oeuvre du projet
· Vérifier la qualité et le bien fondé du projet
· Produire une analyse financière du projet

Remarques finales sur la gestion financière

Beaucoup d’ONG ont échoué par manque d’attention portée aux procédures de comptabilité, aux comptes de résultats et au contrôle financier. Les membres du personnel peuvent avoir été laxistes en ce qui concerne le maintien des registres financiers ou les membres du Conseil ne s’être pas souciés d’analyser les comptes de résultats et d’avoir mis en place des contrôles.

C’est toujours une bonne pratique d’avoir recours à un auditeur indépendant qui s’occupe de la comptabilité de votre projet sur une base annuelle. Assurez-vous d’être dans de bonnes conditions d’utilisation de vos fonds.

Bien que le nombre de procédures et de rapports décrits puissent sembler accablant, les ONG ne peuvent pas se permettre d’être imprévoyantes en matière de finances. Si votre organisation veut protéger son statut et assurer sa survie, vous devez vous familiariser avec tous les aspects de la gestion financière présentés dans ce chapitre.

Référence

Thomas Wolf. 1990. Managing a nonprofit organization. Fireside. New York.

Introduction Activités Publications Recherche
Pratiques éclairées Régions Thèmes