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Documentos de debate - no. 14
Las opiniones expresadas en esta colección incumben a los autores y no reflejan necesariamente el punto de vista de la UNESCO.
IndiceResumenIntroducción DOS OPINIONES OPUESTAS SOBRE LA TRANSICION EL NUEVO ENTORNO DE LA ADMINISTRACION Y EL TRABAJO
Periodo de sistemas autónomos aislados Periodo de la reestructuración de los procesos Periodo de integración de la empresa REFERENCIAS Notas
Resumen - El presente artículo versa sobre una
transformación que ya está muy avanzada, en los Estados Unidos
de América. Esta transformación, que según algunas
opiniones es tan radical como la revolución industrial, transforma
a su vez el trabajo y la vida en nuestra sociedad. Esta revolución
de la información (denominada así genéricamente) es
impulsada por la integración de los procesos de organización
a través de sistemas y tecnologías instrumentales de la información.
Si bien se desconoce el resultado de la transformación, los investigadores
y los analistas de políticas han formulado en términos sencillos
el problema que representa. Por un lado, están quienes cuestionan
los beneficios sociales de la tecnología y desean limitar su utilización
y, por el otro, quienes asimilan la tecnología al progreso y promueven
su adopción en todas las esferas. Con el fin de estructurar nuestro
análisis presentaremos dos puntos de vista de los extremos opuestos
del espectro. Aun cuando seamos partidarios del progreso de la tecnología,
no entraremos en la polémica al respecto: nuestro interés
primordial son los propulsores que, dentro de las organizaciones, promueven
el cambio que desplaza a los trabajadores y a los administradores. Sucede,
según se muestra en la investigación, que hay un proceso
natural en curso mediante el cual las empresas tratan de reforzar su competitividad
dotándose de tecnologías e instrumentos nuevos y, por otra
parte, que a las empresas partidarias de la opción contraria se
les reducen inmensamente las posibilidades de supervivencia. Se verá
con bastante detalle cómo las empresas incorporan a sus mecanismos
de funcionamiento las tecnologías y sistemas de información
nuevos. Luego se examinan las repercusiones de ese proceso en los trabajadores,
y en particular, los administradores. Se estudian asimismo opiniones encontradas
relativas al impacto social de la revolución de la información.
Por último, se sugieren algunas de las consecuencias de política
que entraña la transformación considerada, así como
posibles vías de investigación ulterior.
1.0 INTRODUCCION La tesis principal de este artículo gira en torno a las afirmaciones siguientes: 2. Algunos de los elementos propulsores de la transformación son de índole económica, pero el motor principal es la integración de la empresa basada en la aplicación de tecnologías y sistemas instrumentales de información. 3. La transformación tiene repercusiones negativas en un gran número de trabajadores y administradores, sobre todo en aquellos que supervisan la labor de terceros o que transfieren informaciones o datos sin añadirles un valor para el consumidor. 4. Algunos trabajadores pasan a empleos nuevos y quizás más interesantes en sus propias organizaciones; otros son desplazados. Sostenemos que es difícil contener la tecnología y que, a medida que avanza, su difusión puede tener consecuencias infelices, tales como la dislocación de la estructura del empleo, la reducción de la magnitud de la organización o cualquier otra transformación orgánica significativa. Somos empero optimistas, porque creemos que la tecnología crea oportunidades para una transformación social positiva que trasciende las consecuencias negativas, a saber, la mejora del medio ambiente, los diagnósticos y la atención médicos a distancia, la educación a distancia, etc. Este texto se organiza como sigue. En primer lugar, se presenta la percepción general sobre la manera en que la tecnología ha permitido la transformación social, haciendo hincapié en el ejemplo tradicional de la agricultura, la industria y la información. Esa perspectiva histórica permite situar nuestras ideas. Se ha escrito mucho sobre la historia de la tecnología, y conocemos perfectamente el origen histórico de nuestros argumentos. Ahora bien, aunque no es nuestra intención polemizar acerca del control de la tecnología, esa polémica sitúa las ideas expuestas en su debido contexto. Como señala Rybczynski (1983) es un debate donde se expresan opiniones muy divergentes. "Por un lado, los impulsores consideran que todo cambio tecnológico representa un progreso y que cualquier intento por controlar el futuro supone una pérdida de energía. Por otro lado, los obstruccionistas consideran que las innovaciones técnicas siempre representan una amenaza, que el control tecnológico puede reducir gradualmente, o al menos cuando resulte posible". Para situar nuestro análisis en su contexto, presentamos las ideas de un impulsor y de un obstruccionista modernos:
Después de presentar las dos opiniones opuestas, abordaremos el principal centro de interés de esta exposición: mostrar, a través del examen de tres fases diferentes del desarrollo, cómo la integración de la empresa transforma a las organizaciones:
2.0 DOS OPINIONES OPUESTAS SOBRE LA TRANSICION Prácticamente hay acuerdo en que nuestra sociedad vive un periodo de rápido cambio. Es difícil comprender la magnitud y velocidad de ese cambio dado que nuestro punto de referencia es relativamente estable. En efecto, los últimos 50 años representan un periodo excepcional de la historia de los Estados Unidos, una era de estabilidad inusual. En la actualidad nos acercamos a un periodo de relativa inestabilidad. Sea cual fuere la opinión personal, es innegable que los 40 años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial representan un periodo de relaciones estables en las empresas estadounidenses. Tras la Segunda Guerra Mundial los Estados Unidos aparecieron como potencia industrial dominante, con un control casi monopólico de muchos mercados mundiales. Conforme el mundo iba reparando la destrucción ocasionada por la Segunda Guerra Mundial, se impugnaba el predominio comercial de los Estados Unidos. Por otra parte, muchas empresas de ese país se caracterizaban por una burocracia abultada y caduca. En una palabra, el dominio de los Estados Unidos había llevado a la autosatisfacción. Por este motivo se ha escrito mucho sobre las reacciones de las empresas estadounidenses frente a la realidad del cambio en las fuerzas del mercado. La respuesta macroeconómica a los cambios del entorno comercial es una fuerza motriz del cambio empresarial. Mientras que algunas compañías han reaccionado reduciendo drásticamente sus proporciones, otras han afrontado las presiones competitivas utilizando la capacidad que ofrecen las tecnologías y sistemas de información. Aunque algunos lo sostienen, no creemos que la tecnología sea la fuerza motriz. La transición que examinamos es impulsada por las fuerzas del mercado; las tecnologías instrumentales facilitan a las empresas una gama más amplia de posibilidades para atender y responder a las fuerzas fundamentales del mercado. Es precisamente esta reacción lo que ha inducido a algunos autores a formular la hipótesis de que nos estamos adentrando en una nueva era. Por ejemplo, Dertouzos (1991) afirma: "La era agrícola se basaba en el arado y los animales de tiro; la era industrial, en máquinas y combustible para alimentarlas. La era de la información que estamos creando se basará en las computadoras y las redes que las interconectan". Esto significa que estamos viviendo una nueva revolución de la información, tan profunda como la agrícola o la industrial. Por otra parte, los efectos de esta revolución han sido desiguales ya que ha tenido enormes repercusiones en algunos países y relativamente pocas en otros. Haya o no haya revolución, se coincide en que las empresas se encuentran en transición. En los Estados Unidos, reducción de la empresa y reestructuración son términos comunes, pero no se llega a entender suficientemente lo que significan estos cambios inquietantes. ¿Quién es responsable de los sufrimientos sociales que producen el desempleo y la transición a otro empleo (tal vez menos pagado)? ¿Es un costo cruel reducir el número de administradores de mayor edad? Nuestras investigaciones y trabajos aplicados indican que es inevitable el cambio que están experimentando las empresas y que en la mayoría de los casos los administradores maduros sólo reaccionan ante lo inevitable. En la Sección 3 se examinarán las fuerzas motrices del cambio empresarial debido a la tecnología de la información. Para situar esas fuerzas en su contexto, presentamos en primer lugar los marcos polarizadores que se utilizan para delimitar el debate. Hubiéramos podido escoger numerosos autores que nos presentaran esta perspectiva, pero seleccionamos dos que representan sendos extremos del espectro. 2.1 El propulsor moderno - Arno Penzias Penzias (1995) adelanta la hipótesis de que nos encontramos al borde de una segunda revolución de la información. Pese a sus avances, la tecnología moderna aún está lejos de atender a las necesidades del hombre. La triple labor de armonizar la tecnología con las personas, con la naturaleza y consigo misma constituye todo un reto: Penzias utiliza tres fases de desarrollo para representar sus ideas:
La era de la armonía desplazará el lugar de creación de valor: ya no será el producto individual, sino el servicio integrado, dado que cada cliente se convierte en un participante en la creación de valor, aportando el "diseño" en los puntos de venta. La transición a la armonía dará mayor coherencia al proceso de creación de valor, ya que la tecnología será más adecuada a los usuarios y el entorno. Los negocios y sus empleados desplazarán su centro de interés, que en adelante será el cliente y no los asuntos internos. Otros autores han formulado argumentos similares, pero en el Cuadro 1 se sintetizan las diferencias entre la era de la cantidad y la de la calidad, según lo expuesto por Penzias. La comparación del Cuadro 1 no exige mayor análisis. Profesores
y analistas de políticas públicas examinaron con detenimiento
los problemas vinculados en los Estados Unidos a la competitividad y la
calidad de los productos. Señalamos como obras importantes Cohen
y Zysman (1987), Dertouzos et al. (1989) y Magaziner y Patinkin
(1989). Miles de libros de administración muy difundidos sobre control
de calidad, gestión de calidad total y técnicas japonesas
de gestión muestran que se ha producido esta transición.
Aunque tal vez no fuera claro en su tiempo, se ha producido la Industrial
Renaissance, proyectada por Abernathy et al. (1983). Las compañías
han replanteado la manera en que conducen sus operaciones, la investigación
y el desarrollo y la comercialización, y se ha centrado la atención
en el cliente, los costos y la calidad.
Si bien es interesante desde una perspectiva analítica, la era de la calidad no es nuestro centro de interés. Partimos del supuesto de que en los Estados Unidos se ha producido esta transición, aunque de manera desigual. Es más instructiva para nuestro propósito la transición a la armonía. En el Cuadro 2 figura una comparación entre las eras de la calidad y de la armonía. Penzias ve el futuro como una era en la que las empresas trabajarán
conjuntamente con los abastecedores y los clientes, a fin de añadir
valor a sus productos. Se amplían los equipos de la empresa con
objeto de que incluyan a abastecedores y clientes, formando lo que se conoce
como empresas arquitectónicas. La calidad ya no es un objetivo sino
un supuesto, y el interés se centra en la conveniencia. La información
aportada por el cliente, clave de la era de la calidad, es sustituida por
la personalización, es decir, la generalización de la producción
personalizada según los pedidos, con la posibilidad de fabricar
un solo artículo a la vez. Este tipo de coordinación entre
clientes, abastecedores y empresas es facilitado por procesos integrados
que cuentan con el apoyo de un acceso directo a la información.
Se intensifica la preocupación por el medio ambiente de modo que
los procesos de la organización contribuyan permanentemente a la
renovación ambiental. En una palabra, las tecnologías y sistemas
de información se utilizan en una forma no imaginada hasta ahora,
con objeto de añadir valor al producto.
Penzias no analiza suficientemente el problema de los despidos y la redistribución de los trabajadores, lo que ocurrirá inevitablemente conforme se efectúe la transición a la armonía. Penzias observa, a nuestro juicio correctamente, que se presentarán numerosas oportunidades nuevas a quienes tengan la capacidad de hacer la tecnología más accesible y fácil de manejar. Su análisis hace pensar que habrá nuevas oportunidades para trabajadores con otros tipos de calificaciones, pero no se presentan detalles. 2.2 El obstruccionista moderno - Jeremy Rifkin Rifkin (1995) considera que la actual transformación de la información es la lucha final entre trabajo y capital prevista por Marx, es decir, la devaluación de la fuerza de trabajo, consecuencia de la sustitución de capital. Cita el siguiente pasaje de Marx, según el cual cada avance tecnológico Rifkin aborda la revolución de la información de la misma manera que algunos economistas, sociólogos y políticos lo han hecho con los ajustes económicos derivados del progreso tecnológico. He aquí el centro de su argumentación: Un examen más atento muestra que no hay muchos elementos nuevos en la propuesta de Rifkin. En efecto, su sector comunitario es financiado por el Estado. Los voluntarios devengan "sueldos ficticios", como créditos fiscales. Otras personas, las desempleadas, reciben del Estado un "sueldo social", o sea una forma del "ingreso mínimo garantizado", hipótesis que sostuvieron algunos economistas a comienzos de siglo. La financiación de esas iniciativas se llevaría a cabo gracias a diversos nuevos programas fiscales, entre otros una versión estadounidense del impuesto sobre el valor añadido. A nuestro juicio, el enfoque de Rifkin está viciado por diferentes motivos. En efecto, la revolución no se puede reducir a la tradicional oposición liberal/conservador, es decir, equidad versus eficacia, o más Estado contra menos Estado. Rifkin reconoce que la revolución de la información tiene espectaculares repercusiones en el sector privado, pero al parecer no se percata de que el sector público también será afectado. De hecho, incluso el tercer sector de Rifkin se verá transformado. La revolución de la información afectará al procesamiento
de las transacciones en papel del mismo modo que la automatización
integrada ha transformado el proceso de las unidades de producción
de las fábricas. Si las oficinas de la administración pública
y del tercer sector procesan información (lo que es un hecho),
serán afectadas por la transformación. A nuestro juicio,
el enfoque de Rifkin no sobrevivirá a la larga ya que es una idea
de los años 60, aplicada a los 90.
3.0 EL NUEVO ENTORNO DE LA ADMINISTRACION Y EL TRABAJO Pasamos al meollo de nuestra exposición explicando con detenimiento cómo y por qué están cambiando las empresas. Morton (1990) y Dertouzos (1991) ya presentaron anteriormente observaciones similares. Reiteramos algunas de esas observaciones generales, pero ampliamos esta labor centrándonos en los detalles sobre la manera en que las tecnologías de la información están modificando las empresas. Los autores mencionados señalan con razón que las tecnologías de la información (3) transformarían radicalmente las empresas, pero no entendieron plenamente la magnitud ni la rapidez de ese cambio. 3.1 Integración de la empresa Consideramos que Penzias tiene razón al afirmar que la integración de la empresa es la clave. Presenta ese concepto en términos generales, pero se trata de un concepto etéreo que para la mayoría de las personas no significa gran cosa. Nos valdremos de un ejemplo sencillo para exponer nuestras ideas sobre la significación de este concepto. Nuestra definición de integración de la empresa es holística. En efecto, significa articular los procesos por encima de los límites organizativos y funcionales, con objeto de facilitar ventajas competitivas. El proceso de integración de la empresa abarca todos los factores de gestión y tecnología que permiten la integración de procesos transfuncionales. El resultado último es una estructura de gestión orientada hacia el cliente, con sistemas de información formalmente unidos a los procesos y a la integración de los procesos necesarios para establecer o mantener la satisfacción del cliente. Mostraremos el concepto utilizando ejemplos sencillos que se refieren a las fases de transición de la empresa expuestas en la Figura 1.
Antes de los años 90 se atendía a las necesidades de información de una empresa mediante sistemas jerarquizados que prestaban apoyo a un campo específico. Examinemos el sencillo ejemplo de la Figura 2, que presenta tres campos de actividad: ventas, producción y transporte. En el pasado se solía tener un sistema separado de información para cada campo. También era común que hubiera una interrelación operacional limitada entre los sistemas y, en raras ocasiones, alguna integración. De hecho, con frecuencia había personas (o empresas) cuya única finalidad era transmitir información de un sistema a otro. Por lo que atañe al cliente que hace un pedido, esto significa que en el punto de venta no se dispone de toda la información relativa al pedido y su entrega. Por ejemplo, en Ventas no se informaba al cliente sobre la fecha exacta en que se enviaría el pedido. Por otra parte, la incapacidad de integrar la información dilata el proceso de ejecución del pedido. Este antiguo paradigma de información está unido a la primera fase descrita en la Figura 1, la era de sistemas de información jerarquizados, comparables a una "chimenea".
Como se indica en la Figura 1, la transición a la segunda fase se produjo cuando se tomó conciencia de que la gestión de los procesos podría reducir considerablemente el tiempo necesario para atender a una determinada operación de la empresa, por ejemplo, despachar un pedido. Por consiguiente, con el propósito de reducir el tiempo necesario para entregar el producto al cliente, las empresas adoptaron la gestión por procesos, en contraposición a los campos verticales de "chimenea". Si tomamos nuestro sencillo ejemplo, nos centramos en el proceso del pedido, situación que se describe en la Figura 3. En la Figura 3 el procesamiento del pedido no contiene todas las funciones dentro de cada campo, aunque la solución de gestión abarca los tres. Se podría argumentar que ese concepto es una reencarnación de los métodos de ingeniería industrial de los años 50, pero el concepto suscitó una revolución administrativa en los Estados Unidos durante el primer lustro de los años 90 (4). Ese periodo se asoció a un mejoramiento radical (es decir, reestructuración) del funcionamiento de las empresas. La finalidad de la reestructuración del funcionamiento de la empresa (RFE) es modificar radicalmente ese modo de funcionamiento y esa cultura, determinando y aplicando nuevas prácticas. Se trata de replantear los procesos, incorporando la tecnología de la información con una función de apoyo. La RFE resultó una de las claves para la supervivencia de las empresas, ya que tenía la capacidad de atender a las cambiantes expectativas del cliente. En realidad, muchas empresas utilizaron la RFE para reducir los gastos de funcionamiento y sólo secundariamente para lograr una mayor eficacia. En la mayoría de las empresas el objetivo de la RFE era habérselas con estructuras organizativas y procesos caducos y engorrosos, así como con una cultura corporativa arcaica y con frecuencia arrogante. La aparición de la reestructuración se suele asociar a la obra fundamental de Hammer (1990), pero en realidad esas ideas se estaban aplicando independientemente de distinta manera en muchas empresas de los Estados Unidos. En la Figura 4 se presentan las estrategias aplicadas por las firmas estadounidenses para poner en práctica los principios de la RFE.
Aquí no estudiamos la reducción de proporciones de una empresa, fenómeno que a nuestro juicio es pasajero (8). Lo que nos interesa es un cambio fundamental provocado por la tecnología. Se puede despedir a trabajadores, obteniendo así una reducción de costos, pero el centro real de interés es la mayor competitividad derivada de la reducción de los ciclos de tiempo. Sin embargo, trátese de reestructuración o de reducción de las proporciones de la empresa, sus consecuencias fueron reales y dolorosas en los empleados despedidos y en la lealtad a la empresa. Esto se examinará en otra sección, ya que antes es preciso completar el panorama refiriéndonos a la tercera fase descrita en la Figura 1, el periodo de integración de la empresa. 3.4 Periodo de integración de la empresa Un primer elemento clave para entender este concepto es comprender que la RFE es una estrategia de gestión, que se puede aplicar con éxito gracias a la tecnología de la información. Los técnicos en información no siempre saben comunicarse adecuadamente con los administradores porque carecen de un lenguaje común. La Figura 5 ilustra las barreras conceptuales que existen entre administradores y técnicos. La Figura 5 está dividida en dos partes: una perspectiva que se refiere a administradores experimentados (parte superior) y otra que se refiere a los técnicos (parte inferior). Los administradores se sienten muy a gusto conversando sobre ciertas ideas como planificación, estructura de gestión, procesos básicos, etc., y los técnicos sobre otras, por ejemplo, arquitectura de la información, modelos de datos, modelos de actividad, etc. Existe una barrera conceptual porque los administradores y los técnicos no se comunican efectivamente a través de esas opiniones. En términos sencillos, no suelen hablar entre sí y, cuando lo hacen, no siempre hablan el mismo lenguaje. En muchas empresas se percibe el departamento de Sistemas de Información simplemente como un renglón más de gastos. Si se quieren aplicar con éxito las alternativas de la RFE, se habrá de tender un puente sobre la barrera conceptual, con objeto de integrar las opiniones administrativas y tecnológicas de la empresa. Las actividades se concretizan en los procesos, los datos circulan a través de los procesos y las distintas unidades de la empresa (o las personas) están comprometidas en los procesos, etc. El éxito de la operación requiere que se integren todas las opiniones: los administradores definirán los procesos y la organización, y los técnicos, los datos, las actividades y las tecnologías (9). Asimismo, deberá imponerse una protección, a saber, que si los administradores modifican los procesos organizativos, lo cual es la esencia misma de la RFE, se deberá necesariamente imponer disciplina a los técnicos, con objeto de que se puedan adaptar los sistemas de información a los procesos reestructurados. Si se reestructura el proceso de pedidos según se explica en la Figura 3, y se reajustan los tres sistemas tradicionales de información de modo que apoyen el proceso general, en contraposición a los campos separados, será posible reducir considerablemente los tiempos, lo que da satisfacción al cliente, añade valor al producto y reduce los costos. Este punto merece más atención ya que es la clave para entender por qué se ha afirmado que muchos esfuerzos de RFE han fracasado. Asimismo es la clave para entender por qué es más probable que tenga éxito la integración de la empresa. Examinemos la Figura 6, que es la Figura 3 ligeramente modificada.
Por este motivo muchas iniciativas de reestructuración en los Estados Unidos fueron catalogadas de fracaso. Los administradores intentaban administrar por procesos, pero sus sistemas seguían suministrando información por campo organizativo. En este sencillo ejemplo seguiría siendo imposible proporcionar información oportuna sobre pedidos en el punto de ventas, aunque el centro de interés administrativo fueran los procesos.
Bell (1993) se refirió a este punto en términos inquietantes: 4.0 CONSECUENCIAS PARA TRABAJADORES Y ADMINISTRADORES Las consecuencias para trabajadores y administradores son difíciles de abordar, ya que sólo se dispone de pocos datos, que en gran parte no son fiables. Sin embargo, empieza a aparecer un panorama general. 4.1 El despido de trabajadores y administradores En primer lugar, prácticamente existe consenso respecto de que habrá ganadores y perdedores. Quienes poseen las técnicas y el saber que valora el mercado, están medrando, y se concuerda en que esta tendencia va a continuar. Por el contrario, quienes no tienen la suficiente formación y conocen pocas técnicas (incluidas las de la comunicación) seguirán sufriendo las consecuencias. Esos despidos no se limitan a las fábricas. Según Pearlstein (1994), un estudio de la American Management Association (AMA) señala que "mandos medios, supervisores e incluso empleados superiores están sufriendo las consecuencias de la reducción de proporciones de las empresas. Si bien los trabajadores asalariados suelen constituir el 40% de la fuerza de trabajo, representan el 63% de las reducciones registradas en el estudio". Según éste, en el 47% de las 7.000 compañías afiliadas a la AMM se redujo la fuerza de trabajo. Pearlstein observa que 66% de las firmas estudiadas despedían y simultáneamente contrataban personal durante el periodo reseñado. "El estudio aduce la última prueba de que la economía sigue perturbada por cambios estructurales y dislocaciones importantes, aunque sigue aumentando el nivel de ventas, beneficios y empleo". Se afirma que la reducción de proporciones de una empresa ya no es algo sorprendente, sino que forma parte de la vida económica. Esta tendencia continuó hasta 1995. Según Challenger, Gray y Christmas, Inc. (firma de Chicago especializada en la reinserción de personal despedido), en los nueve primeros meses de 1995 desaparecieron más de 300.000 puestos [ Grimsley (1995)] . El grupo que probablemente sufrirá las peores consecuencias son los trabajadores que en la actualidad controlan datos y los transfieren en las interfases de los procesos. En efecto, si el funcionamiento está integrado, no se necesitarán personas que los manejen y controlen y cuya razón de ser consiste en supervisar las interfases. Desaparecerán los trabajadores que no añadan valor al producto. En la documentación sobre integración de la empresa, se conoce a esas personas como "puntos de control que no producen valor añadido". Esos empleos han estado tradicionalmente a cargo de personal de oficina y mandos medios. Según Grimsley (1995), "los trabajadores asalariados, en particular los mandos medios, han sido los más afectados, con un índice dos veces superior a su porcentaje en la fuerza de trabajo:" Las consecuencias para los empleados del sector público son extraordinarias. En efecto, es inimaginable el número de puntos de control que no producen valor añadido en la administración pública, tanto en el sector de la defensa como en otros. Son los empleados que procesan manualmente formularios y solicitudes. Si se integra la empresa y se adapta el sistema de información a los procesos, los datos sólo se entrarán una sola vez. Si se registran correctamente, no se precisarán personas que los controlen. En los Estados Unidos nos encontramos en las primeras fases de esa transformación, como lo atestigua la fuerte campaña en favor del tráfico electrónico dentro de la administración pública. Con las tecnologías de intercambio electrónico de datos (11) se podrán eliminar muchas operaciones procesadas manualmente, reduciendo simultáneamente los tiempos y los porcentajes de error. Probablemente Penzias tenga razón al afirmar que se van a transformar las oficinas del mismo modo que se transformaron las fábricas. El personal despedido sufre las múltiples consecuencias negativas del desempleo, que Moore (1996) expone con detenimiento. En primer lugar, se reducen considerablemente los ingresos, sea que no se trabaje o que se acepte un empleo con un sueldo inferior. Muchos trabajadores dominan técnicas que corresponden perfectamente al trabajo que realizan, pero son de poco o ningún valor en otra empresa. Por consiguiente, tendrán dificultades para encontrar un nuevo empleo con la misma remuneración. Por otra parte, el desempleo prolongado produce efectos sociales y psicológicos como el sentimiento de inferioridad, que afectan al bienestar mental y emocional. Cabe señalar que hay opiniones contradictorias en cuanto a las oportunidades actuales de empleo. Jasinowski (1996) señala que "mientras que los estadounidenses se han dedicado a criticar desenfrenadamente el sistema capitalista, la economía de los Estados Unidos se ha convertido en la envidia del mundo industrializado". Se ha producido un enorme crecimiento de la economía y los trabajadores que dominan las técnicas adecuadas en los campos adecuados están cosechando los beneficios de dicho crecimiento. Jasinowski argumenta que "hay demasiados trabajadores con insuficiente formación, que luchan por incorporarse en una economía que exige cada día un nivel más elevado de capacitación". Por consiguiente, muchos puestos son difíciles de cubrir. "Algunas firmas manufactureras necesitan con tanta urgencia personal calificado de trabajo en serie, que para encontrar candidatos calificados recurren a sociedades especializadas en contratación". Por otra parte, la demografía no es favorable al trabajador estadounidense. Como lo señala Jasinowski, "el baby boom, combinado con la entrada de la mujer en el mercado laboral y un alto índice de inmigración, ha producido el mayor incremento de oferta de mano de obra en la historia de los Estados Unidos. Desde 1968 el número de quienes buscan empleo aumentó en 52 millones de personas, lo que inevitablemente tiene como consecuencia un freno al aumento de sueldos, ya que hay muchas más personas compitiendo por encontrar un empleo". Según algunos especialistas, no hay nada de extraordinario en la inseguridad laboral que experimentan en la actualidad muchos trabajadores. Los años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial se caracterizaron por una estabilidad y seguridad excepcionales respecto del empleo, en comparación con periodos anteriores de la historia de los Estados Unidos. Tal vez se está regresando a un periodo de "normalidad" (12). El centro de este debate es que la transición al periodo de integración de la empresa está envuelta en una compleja red macroeconómica y demográfica. Aunque en este año de elecciones los políticos hacen muchas promesas, quien declare tener una solución fácil está engañando al público (13). La logomaquia política de un año de elecciones dificulta una comprensión fiable, incluso de los conceptos más básicos. La interpretación que hizo la prensa del informe Stiglitz (14) es un buen ejemplo (15). ¿Está el sueldo medio de los puestos creados recientemente por encima de la media? La respuesta es negativa, pero tras leer el informe Stiglitz, el New York Times comentó que el "sueldo es más elevado para los nuevos puestos" creados durante el gobierno de Clinton. No son los políticos quienes ayudarán a entender la transformación en cuestión, que está impulsada por factores más básicos de índole económica, demográfica y tecnológica. Si bien la demografía está cambiando paulatinamente en favor del trabajador, esta transformación está lejos de terminar y las consecuencias son muy reales para quien debe aceptar un puesto con menos sueldo o se queda sin trabajo. 4.2 Las personas que conservan su puesto Quienes no son despedidos del trabajo cambian definitivamente su idea de la empresa. La cuestión de la lealtad corporativa, o su disminución, se ha examinado ampliamente en los textos académicos y en la prensa abunda la información a ese respecto [véase, por ejemplo, Allen (1996) o The Economist (1993)]. El problema no se limita al sector privado. Bar (1996) explica que el problema de la disminución de lealtad existe también en el sector público. El panorama no es del todo negro. Según Penzias (1995), la utilización
cada vez mayor del teléfono en el automóvil, el receptor
de llamadas ("beeper"), el fax y la computadora portátil están
modificando la manera de trabajar. Está desapareciendo el trabajador
que se sienta detrás de un escritorio de 9 de la mañana a
5 de la tarde. El trabajador es cada vez más móvil, conforme
las nuevas tecnologías le permiten ir directamente hasta el cliente,
manteniendo al mismo tiempo el contacto con la oficina y la correspondiente
información actualizada. En realidad, Penzias sostiene que al hacer
salir al empleado de la oficina disminuye el tiempo que se dedica a cuestiones
internas y aumenta en consecuencia el que se dedica al cliente.
5.0 RESUMEN DE LOS DIVERSOS PUNTOS DE VISTA En esta sección sintetizamos algunos de los diversos puntos de vista sobre las repercusiones sociales de la revolución de la información, que está produciendo la integración de la empresa. Aunque pueda haber otras posibilidades que merecen atención, nos referiremos a las tres que figuran a continuación:
Jasinowski (1996) ha bosquejado muchos de los factores que dificultan este análisis. Las tendencias demográficas son uno de los más desconcertantes. Por ejemplo, se ha tomado conciencia de que ha entrado en la fuerza de trabajo un gran número de mujeres. Lo mismo se aplica al gran número de personas pertenecientes a minorías que se han incorporado en la economía desde la adopción de la Ley sobre Derechos Civiles. La inmigración es difícil de predecir, porque depende en gran medida de lo que suceda fuera de los Estados Unidos. Por ejemplo, el inmenso número de inmigrantes de Viet Nam y El Salvador eran refugiados de guerra y no se podía prever su llegada. Las políticas de admisión respecto de otros tipos de inmigrantes son de índole política y, por lo tanto, difíciles de predecir. Sin embargo, concordamos con Jasinowski en que, en términos generales, las tendencias demográficas inducen un mercado laboral "más cerrado" en los Estados Unidos, lo que podría suponer sueldos reales más elevados. El ciclo comercial es otro elemento que complica el análisis. Aunque estos ciclos son difíciles de predecir, es improbable que un ciclo negativo repercuta a largo plazo en la transición que se está produciendo en las empresas. Un colapso similar a una depresión tendría repercusiones importantes, pero proseguiría la tendencia actual de integración, aunque se tuvieran que postergar algunas decisiones debido a consideraciones económicas. Una mala situación económica complica los datos, es decir, es difícil determinar cuáles son los trabajadores que se despiden debido a las medidas de reducción de los costos y cuáles son los despedidos a causa de la integración de la empresa. Sin embargo, se mantendrá la tendencia a largo plazo. Mientras las empresas puedan obtener ventajas competitivas integrando sus procesos mediante tecnologías instrumentales de información, la teoría económica sugiere que continuará el proceso de integración. 5.2 Análisis de posibilidades A nuestro juicio, la tercera posibilidad es la alternativa menos probable para los Estados Unidos. Hay pocas pruebas históricas que respalden la tesis de Rifkin. Aunque las nuevas tecnologías crearan una subclase masiva, la no viabilidad económica de la solución de Rifkin sería un obstáculo considerable para su aplicación. La evaluación que Rifkin hace del problema y la solución que propone son controvertidas (con parámetros estadounidenses) y estimamos que es improbable que su aplicación sea políticamente aceptada. Examinemos las otras dos posibilidades. Moore (1996) señala que conforme se reestructuran en torno a actividades básicas, las empresas tienden a recurrir a la subcontratación externa. Las empresas que realizan esos trabajos ofrecen un gran número de puestos sin porvenir. Esto parece respaldar una tendencia examinada dentro de la primera posibilidad, es decir, el desplazamiento de trabajadores de puestos bien remunerados a otros que son menos satisfactorios y menos pagados. Sin embargo, la primera posibilidad, el statu quo, es difícil de aceptar por dos motivos. El primero no tiene mucha fuerza, a nuestro juicio, pero vale la pena mencionarlo. La historia del desarrollo y la aplicación de la tecnología más bien corroboran la afirmación de que las nuevas tecnologías generarán nuevas oportunidades de trabajo en otros campos. El segundo motivo es que hay muchas pruebas de que están apareciendo en el mercado nuevos productos de fácil utilización que hacen las nuevas tecnologías más accesibles a un mayor número de personas. Las nuevas interfases gráficas, especialmente en los juegos, van a cambiar la forma en que el ciudadano medio considera los sistemas y las tecnologías informáticas. Internet es un ejemplo de una tecnología fácilmente accesible y ampliamente utilizada en la mayoría de los sectores de la sociedad. En un comienzo era un instrumento de organizaciones de investigación avanzada en relación con la defensa, pero en la actualidad es utilizada por grandes corporaciones, pequeñas compañías, escuelas, bibliotecas, particulares, etc., gracias a la fabricación de productos de fácil uso. Sin que sean contundentes, hay crecientes pruebas de que las nuevas tecnologías de la información van a ser cada día más accesibles a la mayoría de las personas que podrán utilizarlas en el trabajo y en actividades de esparcimiento. Tal vez sea excesivo nuestro optimismo, pero consideramos que Penzias
tiene razón y que va a prevalecer la segunda posibilidad. Sin embargo,
no somos ingenuos: habrá perdedores. Para quienes no tengan la debida
formación y no dominen las técnicas de comunicación,
probablemente no haya puestos satisfactorios. En el actual entorno de trabajo,
incluso el empleo en una fábrica requiere técnicas y conocimientos
de valor mercantil y es improbable que esto cambie en el futuro. Debemos
encontrar la manera de formar esta clase de trabajadores con objeto de
que puedan aprender las técnicas necesarias y encontrar un empleo
satisfactorio.
6.0 CONCLUSIONES En el decenio de los 80 se produjo en los Estados Unidos una profunda transformación de las empresas manufactureras. Como consecuencia de esa transición ha venido disminuyendo el número de trabajadores manuales. Penzias (1995) opina que vamos a vivir una transformación de las mismas proporciones en relación con los empleados de cuello y corbata, o sea, que la transformación debida a la integración de la empresa va a cambiar definitivamente las relaciones organizativas. Se despedirá a los trabajadores que controlan el trabajo de otros o transfieren datos o información en las interfases de los procesos. Si se acepta esta premisa, son evidentes las repercusiones sociales. ¿Cuáles son las consecuencias para los trabajadores despedidos? ¿Agudizará la integración de la empresa la diferencia entre ricos y pobres? Hemos sostenido en este estudio que la búsqueda de ventajas competitivas hace inevitable la integración de la empresa. No se puede predecir su aplicación precisa, pero hay pruebas suficientes de que esta transformación está en marcha. No se conocen suficientemente las consecuencias para los trabajadores y administradores despedidos. El análisis y los argumentos políticos se caracterizan por opiniones de optimismo y pesimismo extremos. La opinión de Penzias (1995) representa el extremo optimista del espectro y la de Rifkin (1995), el pesimista. Nuestra investigación y la experiencia obtenida trabajando en empresas tienden a respaldar la posición de Penzias. El análisis es complicado debido a factores desconcertantes, por ejemplo, la respuesta normal a los ciclos comerciales y otras presiones competitivas. En particular, la transición instrumentalizada por la tecnología hacia la integración de la empresa se está produciendo en los Estados Unidos durante un periodo en que se reducen considerablemente las proporciones de las empresas. Hacemos una clara distinción entre la reducción de la empresa y la transformación debida a su integración. Ambas suelen tener como consecuencia la disminución del número de empleados, pero la integración de la empresa produce una mayor eficacia y ventajas competitivas sostenibles. La reducción de las proporciones de una empresa consiste en suprimir costos por presiones competitivas, lo que a menudo tiene como consecuencia a corto plazo el aumento de beneficios, pero pocas ventajas competitivas a largo plazo. La distinción es muy importante si se quiere entender cabalmente los puntos principales de nuestra exposición. Reducir la empresa significa eliminar personas para disminuir gastos. La integración de la empresa es una transformación que tiene por objeto lograr ventajas competitivas. La reducción de la empresa supone en todos los casos disminuir el número de trabajadores; en la integración de la empresa puede haber o no disminución. Si la empresa está creciendo, podría aumentar el empleo, conforme se integran los procesos con tecnologías instrumentales de información, como por ejemplo, la Eastman Chemical Company. Sin embargo, nuestro estudio muestra que son más probables las disminuciones, en particular si el trabajo consiste primariamente en procesar transacciones basadas en papel. Hay pruebas de que muchos trabajadores licenciados utilizarán en otro empleo las nuevas tecnologías instrumentales de la información. Nuestro razonamiento se basa en la observación de que esas tecnologías son cada vez más accesibles al público en general. Del mismo modo que la interfase gráfica hace más accesible la computadora, es manifiesto que se está pasando a un nivel que se podría denominar intuitivo. Como lo observa Penzias, "el personal despedido suele encontrar un trabajo cerca de las interfases del cliente, sea en la misma corporación, en otra, o bien como asesores". Ya se está viendo una transición de numeroso personal despedido a trabajos más satisfactorios e interesantes. Sin embargo, hay ganadores y perdedores. Quienes dominan técnicas que no tienen valor en el mercado no se benefician de la transición. Hasta ahora los efectos negativos de la transición parecen afectar a quienes no están suficientemente formados, es decir, son titulares de diploma de enseñanza secundaria o de nivel inferior. Esas personas solían depender del sector manufacturero para el empleo. Aunque hay muchos puestos nuevos bien pagados en ese sector, su número total está disminuyendo. Por otra parte, muchos de esos puestos requieren conocimientos que no se exigían antes. Aunque aceptemos una opinión optimista, estamos de acuerdo en que las perspectivas no son prometedoras para quienes no están suficientemente capacitados. Muchos de los nuevos puestos requieren una gran competencia analítica y de comunicación. Si bien pueden cambiar las posibilidades, sería poco razonable suponer que se pueda formar para esos trabajos a personas que no saben leer ni escribir. Este problema no es nuevo. Esas personas tenían dificultad para encontrar un empleo durante el periodo de bonanza y no es probable que la situación mejore en el futuro. Es un problema social que requiere nuevas soluciones. En efecto, la antigua solución de un subempleo sostenido mediante pagos con fondos públicos crea una red de seguridad, pero es preciso encontrar soluciones que a largo plazo produzcan empleo de calidad. Esas soluciones no son evidentes y las que se han propuesto hasta ahora en los Estados Unidos son políticamente controvertidas. Terminamos como habíamos empezado. El genio ha salido de la lámpara. La integración de la empresa transformará las organizaciones de toda la sociedad. Como observa Dertouzos (1991), "cerrar las puertas al descubrimiento tecnológico para evitar las trampas sociales es inaceptable para la naturaleza experimentadora del ingenio humano".
7.0 REFERENCIAS Abernathy, William J., Kim B. Clark y Alan M. Kantrow. Industrial Renaissance: Producing a Competitive Future for America. Nueva York: Basic Books, 1983. Allen, Henry. Ha! So Much for Loyalty. The Washington Post National Weekly Edition, Vol. 13 # 18 (4-10 de marzo de 1996), 11-12. Barr, Stephen. A Bureaucratic Nightmare for Government Workers: Their Faith in Job Security is the First Casualty. The Washington Post National Weekly Edition, Vol. 13 # 18 (4-10 de marzo de 1996), 32. Bashein, Barbara J., M. Lynne Markus y Patricia Riley. Preconditions for BPR. Success and How to Prevent Failures, Information Systems Management (primavera de 1994), 7-13. Bell, Trudy E. Jobs at Risk. IEEE Spectrum, Vol. 30 (agosto de 1993), 18-35. Cohen, Stephen S. y John Zysman. Manufacturing Matters: The Myth of the Post Industrial Society. Nueva York: Basic Books, 1987. Davenport, Thomas H. y James E. Short. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review, Vol. 31 (1990), 11-27. Dertouzos, Michael L. Communications, Computers, and Networks. Scientific American, Vol. 265 (septiembre de 1991), 62-69. Dertouzos, Michael L., Richard K. Lester y Robert M. Solow. Made in America: Regaining the Productive Edge. Cambridge: MIT Press, 1989. Earl, Michael J. The New and Old of Business Process Redesign. The Journal of Strategic Information Systems, Vol. 3 (1994), 5.22. The Economist. The Death of Corporate Loyalty, Vol. 327 # 7805 (3 de abril de 1993), 63-64. Grimsley, Kristin Downey. The Downside of Downsizing. The Washington Post National Weekly Edition, Vol. 13 # 2 (13-19 de noviembre de 1995), 16-17. Hammer, Michael. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard Business Review (julio-agosto de 1990), 104-112. Jasinowski, Jerry J. In Defense of Big (Not Bad) Business. The Washington Post National Weekly Edition, Vol. 13 # 21 (23-31 de marzo de 1996), 35-26. Kuttner, Robert. A Wage Dispute. The Washington Post National Weekly Edition, Vol. 13 # 27 (6-12 de mayo de 1996), 5. Magaziner, Ira C. y Mark Patinkin. The Silent War: Inside the Global Business Battles Shaping America’s Future. Nueva York: Random House, 1989. Moore, Thomas S. The Disposable Work Force: Worker Displacement and Employment Instability in America. Nueva York: Aldine de Gruyter, 1996. Morton, Michael S. Scott (Editor). The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation. Nueva York, Oxford University Press, 1990. Pearlstein, Steven. Recessions Fade, but Downsizings are Forever: Layoffs are Continuing Even as Corporate Sales and Profits Rise. The Washington Post National Weekly Edition, Vol. 11 # 49 (3-9 de octubre de 1994), 23. Penzias, Arno. Harmony: Business, Technology & Life After Paperwork. Nueva York: Harper Business, 1995. Rifkin, Jeremy. The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era. Nueva York: Putnam-Tarcher, 1995. Robinson, Alan. Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System. Cambridge: The Productivity Press, 1990. Rybczynski, Witold. Taming the Tiger: The Struggle to Control Technology. Nueva York: Penguin Books, 1983. Sands, David R. ‘Downsizing’ Becomes a Dirty Word for Big Firms. The Washington Post National Weekly Edition, Vol. 3 # 16 (21 de abril de 1996), 12. Scheer, A-W. Architecture of Integrated Information Systems: Foundations of Enterprise Modeling. Berlín: Springer-Verlag, 1992. Scheer, A.-W. Business Process Engineering Reference Models for Industrial Enterprises. Berlín: Springer-Verlag, 1994. Soukhanov, Anne H. Word Watch. The Atlantic, Vol. 227 # 4 (abril de 1996), 128. White, Lynn. Medieval Religion and Technology: Collected Essays. Berkeley: University of California Press, 1978.
1. El concepto de integración de la empresa se definirá y explicará detenidamente más adelante. Sin embargo, puede anticiparse que la integración de la empresa difiere completamente de los modelos de gestión japoneses que invadieron los Estados Unidos en el decenio de 1980. Esos métodos, descritos por Robinson (1990), apuntan al perfeccionamiento constante de un proceso fijo. En el presente texto, la integración de la empresa es un concepto mucho más amplio. 2. La idea de Rifkin puede ser original en los Estados Unidos. No conocemos bien la evolución del sector sin fines de lucro de otras economías desarrolladas, pero este sector es significativo en la economía de los Estados Unidos. 3. Con el término “tecnologías de la información” se denomina una amplia gama de sistemas de información, tecnologías, redes, computadoras, etc. que instrumentalizan la transformación de la empresa. Se adopta esta terminología por conveniencia, es decir, las tecnologías de equipos y programas informáticos se utilizan como un conjunto verbal genérico. 4. Véase, por ejemplo, Davenport y Short (1990). 5. Underhead es la gestión media que no produce valor añadido. 6. Bashein et al. (1994) analiza los requisitos necesarios para aplicar con éxito la BPR. 7. El problema se agravó tanto en Estados Unidos que se acuñó un nuevo término del vocabulario comercial, a saber, anorexia corporativa, que designa la falta de eficacia de una compañía producida por una reducción excesiva debida a las distintas medidas de reducción de gastos (Soukhanov (1996)). 8. Debido a su imagen negativa en prensa, ya hay indicios de que esta palabra está despareciendo de nuestro léxico. Véase el informe de Sands (1996). 9. Scheer (1992, 1994) hace una presentación técnica de estos conceptos. 10. En nuestras entrevistas con Eastman Chemical Company nos encontramos precisamente con este problema. Tras reorganizar la firma concentrándose en los procesos y su reestructuración extensiva, la compañía se percató de que no podía obtener todos los beneficios del cambio sin contar con un nuevo sistema que apoyara los procesos reestructurados. Tras dos años de esfuerzos empezó a funcionar el sistema integrado. Esto fue confirmado en mayo de 1996 en conversaciones con el Sr. Robert Savell de Eastman Chemical Company. Como la prensa popular ha determinado varios centenares de aplicaciones en gran escala, que se están llevando a cabo en los Estados Unidos, creemos que la experiencia de Eastman no es tan inusual como parece. 11. Se trata de un intercambio de información comercial rutinaria que las compañías realizan de computadora a computadora en un formato normalizado. 12. Los autores agradecen al profesor Henry Alberts sus disquisiciones sobre este punto. 13. Basta con escuchar la inflamada retórica de ambos bandos del espectro político, por ejemplo, el candidato presidencial Pat Buchanan y el Ministro de Trabajo Robert Reich. Quienes proponen soluciones simplistas hacen hincapié en ejecutivos duros como la única fuente de despidos y, por consiguiente, no favorecen la comprensión de la transición que se está experimentando. 14. El Sr. Joseph Stiglitz es Presidente del Consejo Presidencial de Asesoramiento Económico del gobierno de Clinton. 15. Véase Kuttner (1996).
Los autoresThomas R. Gulledge es Profesor de investigación sobre política y actividades públicas en la Universidad George Mason y Director del Centro de Análisis de Políticas del Instituto de Administración Pública. Da clases en el campo de la informática aplicada a organizaciones, la gestión técnica, los sistemas económicos y la economía de ingeniería de sistemas. Su dirección de correo electrónico es gulledge@gmu.edu.Ruth Haszko es profesora de francés en un establecimiento de enseñanza secundaria de New Hampshire. Antes de ocupar su puesto actual fue miembro del plantel de investigadores del Instituto de Administración Pública de la Universidad George Mason (GMU). En el ejercicio de sus funciones dirigió las actividades de capacitación de la GMU en el Centro de Información Electrónica sobre Comercio financiado por el Organismo Estadounidense de Proyectos de Investigación Avanzada y trabajó en proyectos de investigación relativos a la integración empresarial, a la ingeniería de procesos integrados y a la transferencia de tecnología. Su dirección de correo electrónico es haszko@aol.com. |
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