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Table des matières
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3.6 Module 6: Stratégie et planification marketing
OBJECTIF GENERAL:
Comprendre de quelle manière s'intègrent planification et
stratégie en marketing
OBJECTIFS SPECIFIQUES:
A la fin du module l'étudiant devrait être en mesure de:
3.6.1 La planification stratégique
Le marketing étant un outil de planification, il est important de comprendre comment il peut servir à cette fonction si cruciale de la gestion.
Un des principes de base du marketing veut qu'on ne puisse pas satisfaire tout le monde avec le mémé, produit ou service. Par conséquent, le gestionnaire devra évaluer un certain nombre de produits ou services, et sélectionner le ou les moyens qu'il juge les plus pertinents pour atteindre les objectifs qui ont été fixés en conformité avec les besoins du marché. C'est pourquoi en marketing on parle de stratégie: celle-ci est liée au processus de décision et de choix que le gestionnaire devra entreprendre pour rendre son organisation la plus efficace possible.
Kotler explique que ce terme est issu du vocabulaire militaire et il définit ainsi la stratégie: "Marketing strategy is the selection of a target market (s), the choice of a competitive position, and the development of an effective marketing mix to reach and serve the chosen customers" (1). Il s'agit donc d'un processus qui servira de base à la planification des services et des produits de l'organisation, à partir d'éléments bien précis qui jouent un rôle clé dans le marketing: la notion de public-cible, le choix d'une position avantageuse face à la concurrence, ou le choix d'un "créneau", et une définition adéquate des éléments du marketing mix.
La première étape de la stratégie consistera à segmenter le marché, c'est-à-dire à le diviser en publics plus homogènes, à l'intérieur desquels on définira des publics-cibles. Ensuite, un mix particulier sera retenu pour chacune des cibles identifiées, pour ainsi former la stratégie marketing de l'organisation, qui sera consignée dans le plan marketing.
3.6.2 La segmentation du marché
Comme nous l'avons dit plus tôt, il est difficile, sinon impossible, de satisfaire tout le monde avec le même produit. Pour surmonter cette difficulté, la stratégie marketing s'appuiera sur la technique de segmentation des marchés.
Cette technique consiste à diviser le marché en sous-éléments que l'on pourra atteindre plus facilement du fait qu'ils sont plus homogènes. Ceci permettra de composer un mix qui répond mieux à leurs besoins.
La division ou segmentation peut se faire à partir de différents critères. Le plus courant est sans doute la segmentation selon des critères sociologiques comme l'âge ou le sexe. Ainsi, il est reconnu que l'utilisation de la bibliothèque publique par les femmes ne se fait pas pour les mêmes raisons que par les hommes. Il en est de même en ce qui concerne les utilisateurs plus âgés, et les utilisateurs plus jeunes. Pour ces raisons, on pratiquera souvent une segmentation de type sociologique dans le cas des bibliothèques publiques, pour ainsi mettre stratégiquement en valeur des produits différents pour chacun de ces segments: par exemple des romans d'action pour les hommes, et une littérature davantage psychologique pour les femmes; des livres faciles à lire pour les plus jeunes et une collection de référence pour les adultes.
Dans les milieux universitaires, on segmentera plutôt en fonction du niveau de scolarisation des usagers: professeurs, étudiants en doctorat, étudiants en maîtrise, étudiants de premier cycle. Encore une fois, pour chaque segment on fera valoir des produits particuliers offerts par la bibliothèque, par exemple: accès aux bases de données, collections de recherche, collections de périodiques, ouvrages de référence.
Les milieux spécialisés ou d'archives pourront utiliser une segmentation selon les comportements-types de leurs usagers: usager quotidien, usager par téléphone interposé, usager occasionnel, non-usager, etc. Pour chacun on pourra offrir ou mettre en valeur des services différents: système de diffusion sélective d'information, accès au catalogue automatisé du centre de documentation via leur propre terminal, liste périodique des nouvelles acquisitions, service de coupures de presse, etc.
Quant aux organismes nationaux ou internationaux, comme les serveurs de banques de données, ils pourront se baser sur une segmentation géographique. Pour chaque région d'un pays, il sera alors possible de définir via les composantes du mix, des stratégies plus efficaces parce que répondant mieux aux caractéristiques géographiques particulières de telle ou telle région.
Encore une fois il s'agit là d'exemples très simples et la segmentation de marché peut être plus sophistiquée en se basant notamment sur des critères psychologiques, ou encore sur une combinaison de critères.
Cette technique de segmentation permettra de mieux saisir les besoins des diverses clientèles, comme elle permettra de les rejoindre plus facilement en personnalisant pour ainsi dire, la relation avec le marché.
3.6.3 Le public-cible
Pour des raisons d'efficacité, un gestionnaire peut décider de mettre de côté un ou plusieurs segments de son marché. Il privilégiera donc, stratégiquement, un ou plusieurs segments, que nous nommerons publics-cibles.
Un public-cible peut être choisi parce qu'il présente des avantages pour l'organisme, par exemple parce qu'il est plus facile à rejoindre ayant depuis toujours utilisé le service concerné: les femmes à la maison dans le cas des bibliothèques publiques, le personnel de recherche pour le centre de documentation d'une grande industrie, ou les premiers de classe dans le cas des bibliothèques scolaires.
Un public-cible peut aussi présenter d'autres avantages pour l'organisme. Il en est ainsi pour les responsables de larges administrations, dont les décisions se répercutent sur un grand nombre de personnes, ou les "leaders d'opinions" dont l'influence se fait sentir sur un large public. On peut citer des conseillers municipaux et autres officiels dans le cas d'une bibliothèque publique, les vice-présidents et cadres supérieurs d'une entreprise, ou les professeurs dans un établissement d'enseignement. Lorsqu'un petit groupe d'individus influents a été touché, il est ensuite plus facile de sensibiliser à la cause du service d'information documentaire le reste de la clientèle potentielle qui a tendance à modeler son comportement sur l'exemple venu d'en haut. De plus, ces personnes influentes pourront éventuellement prendre la défense du service au moment opportun.
On pourra donc accorder la priorité à un ou plusieurs publics-cibles pour un certain temps, quitte à revenir plus tard auprès des autres segments. Cependant, dans un contexte de service public, il peut être délicat de négliger une partie de la clientèle que l'on doit desservir, au risque de ne pas respecter les mandats souvent très larges assignés aux organismes d'information documentaire. Mais il faudra se résoudre à limiter ses cibles, car il est difficile de servir adéquatement la population dans son ensemble.
3.6.4 Le plan marketing
Il y a trois types d'organisations, comme l'écrivaient des spécialistes du marketing: "celles qui provoquent les choses, celles qui regardent ce qui arrive et celles qui se demandent ce qui est arrivé" (2). La différence entre la première et les deux autres catégories peut dépendre de l'existence ou non d'un bon plan marketing au sein de l'organisation.
Le plan marketing traduit sur papier les choix stratégiques de l'organisme, en mémé, temps qu'il les justifie et explique comment les objectifs marketing seront atteints.
Il existe des plans de marketing couvrant des périodes plus ou moins longues. De plus en plus d'organisations ont un plan marketing s'échelonnant sur plusieurs Il étant donné les changements importants et fréquents qui bousculent présentement la société, notamment sur le plan technologique. Au minimum, une planification marketing doit s'effectuer sur une année budgétaire.
Le rôle du plan est bien sûr de guider le personnel dans ses efforts auprès du marché. Il assure une bonne communication entre tous les intervenants en précisant exactement ce qu'il y a à faire dans chacun des secteurs de l'organisme, et ce faisant il informe tous et chacun de la direction vers laquelle il se dirige.
Il a aussi un rôle important à jouer quand vient le temps d'évaluer si les objectifs marketing de l'organisme ont été atteints ou non. Il permet alors d'orienter les gestionnaires dans la rédaction du prochain plan. Quoi de plus difficile en effet que de faire le point sur une situation quand ce qui devait être fait n'a jamais été défini de façon précise.
Un organisme peut avoir différents plans, notamment un plan de développement général, qui s'étendra probablement sur une période plus longue que le plan marketing. La différence mérite d'être soulignée car les objectifs du plan marketing concernent le ou les marchés à desservir, ainsi que les relations de l'organisme avec ce ou ces marchés. Le plan général lui, concerne tous les aspects de l'organisme, notamment ce qui a trait aux affaires strictement internes.
Un organisme peut aussi fonctionner avec plusieurs plans marketing, en fonction de sa taille. Un gestionnaire pourra décider d'adopter un plan marketing pour chaque grande catégorie de produits ou de services offerts. Par exemple, un important service d'archives pourra développer un plan pour le secteur des documents actifs, et un autre pour les documents inactifs et semi-actifs.
Le plan marketing doit donc être considéré comme un véritable instrument de travail. De plus il s'avérera parfois très utile avant même son entrée en vigueur, notamment pour appuyer les demandes budgétaires des gestionnaires auprès de leurs supérieurs.
Il y a plusieurs façons de concevoir un plan marketing. Cependant on peut dire que l'essence d'un plan marketing consiste à répondre aux questions "Où en sommes-nous maintenant?", "Où voulons-nous aller?", et "Comment allons-nous y aller?".
Obligatoirement, la première partie d'un plan marketing sera l'analyse de la situation, où l'on devra répondre à la première question. Trop souvent les gestionnaires ont tendance à esquiver cette partie alors que les fondations mémé, du marketing y sont ancrées: c'est de cette analyse en effet que découleront les stratégies, de même que toutes les actions qui suivront. Il est donc primordial de bien effectuer cette première étape.
C'est la recherche marketing qui fournit l'information nécessaire à l'analyse de la situation: elle vise à faire le point, d'une part sur le marché et l'environnement, en faisant état des besoins et des facteurs d'influence, et d'autre part sur l'organisme, en faisant état de ses points forts et de ses points faibles. Elle se divise donc en deux sections: l'analyse externe et l'analyse interne.
Figure 3.16: Le plan marketing en bref
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L'analyse externe consiste à décrire l'environnement à l'extérieur de l'organisme, de même qu'à déterminer les caractéristiques et les besoins du marché, en conformité avec les résultats de la recherche marketing. L'environnement externe sera décrit à partir des éléments qui pourront jouer un rôle au niveau de l'établissement des stratégies: situation économique, socioculturelle, politique, juridique, technologique, et concurrentielle.
L'analyse de la situation économique permettra de déterminer les conditions économiques environnantes, comme par exemple le revenu moyen des clientèles.
Du côté socio-culturel, elle permettra d'évaluer les goûts, les habitudes et les attitudes du marché qui est visé, voire les modes en vigueur, afin d'ouvrir la voie à des stratégies efficaces.
La situation politique est aussi susceptible d'influencer les stratégies: il faudra identifier les tendances, ainsi que les opportunités qui se développent, comme par exemple les nouveaux programmes de subventions gouvernementales.
Juridiquement parlant, certaines lois auront un impact sur les stratégies éventuelles, par exemple sur les droits des consommateurs. Il faudra aussi tenir compte de cet aspect de l'environnement.
L'environnement technologique est particulièrement important à évaluer en milieu documentaire: les développements dans ce domaine sont très nombreux, et ils pourront jouer un rôle important dans les stratégies.
En ce qui concerne la concurrence, on croit généralement que les services d'information documentaire, particulièrement ceux du domaine public, n'ont pas à s'en préoccuper. Ce préjugé est faux. Quoiqu'ils opèrent avec des produits différents, les libraires et la télévision par exemple, sont en concurrence avec les bibliothèques car ils s'adressent au même public et attirent ceux qui autrement auraient pu utiliser la bibliothèque. La concurrence existe aussi au niveau générique du produit, dans ce cas-ci l'information et le loisir.
Pour ce qui est de déterminer les caractéristiques et les besoins du marché, on se basera soit sur des données secondaires, soit sur une collecte de données primaires, tel qu'expliqué au module sur la recherche marketing.
Quant à l'analyse interne, elle consiste en fait à examiner et à évaluer le fonctionnement de l'organisme. Elle comportera en premier lieu une description de celui-ci. Comme un plan marketing doit être le plus bref possible, on choisira de noter les éléments qui pourront avoir un impact au niveau des stratégies et des actions.': Par exemple, on décrira l'équipement et les locaux actuellement disponibles de mémé, que leur situation géographique, le nombre et la formation des employés, l'état de la collection, le nombre d'heures d'ouverture, et bien entendu le budget. Le reste des éléments à fournir dépend des circonstances: on pourra par exemple aller jusqu'à inclure un bref historique de l'organisme si on a lieu de croire que ce facteur devrait jouer dans les stratégies à définir.
Il faudra aussi fournir une évaluation la plus honnête possible de la performance de l'organisme. On utilisera alors les statistiques internes de fonctionnement que doivent en principe tenir à jour les services d'information documentaire: nombre de prêts de documents, nombre d'utilisateurs, nombre de demandes d'information, etc.
Pour cette deuxième section de l'analyse interne, on se référera aux nombreuses publications spécialisées sur l'évaluation des services d'information documentaire, dont celle de l'Unesco par Lancaster (3). Celles-ci suggèrent différents indices de performance qui pourront fournir des diagnostics particulièrement utiles au niveau de l'analyse interne dans le plan de marketing.
Une fois l'analyse achevée, on peut passer à la phase stratégique. Elle comporte deux aspects: énoncé de la mission de l'organisme et choix des objectifs.
La mission de l'organisme a généralement été discutée ailleurs, mais il est important d'en faire mention au plan marketing, car les stratégies en sont tributaires. En effet, la mission d'un organisme explique sa raison d'être, son rôle social, ce pourquoi il a été créé. La façon dont sera perçue cette mission par les gestionnaires affectera nécessairement les stratégies retenues. Par exemple, la mission d'une bibliothèque publique pourra se définir davantage en fonction du livre, et les stratégies seront centrées autour de ce média. Mais la bibliothèque publique peut aussi se définir davantage par rapport à l'information en général, comme l'ont fait récemment plusieurs bibliothèques nord-américaines. Il s'agit pour un mémé, organisme de deux missions différentes, qui se traduiront forcément par des stratégies différentes. Dans le premier cas on mettra en valeur des éléments comme la variété de la collection de livres ou des activités d'animation de la lecture. Dans le deuxième cas, on offrira des produits comme un service d'information par téléphone, des banques de données, des médias différents du livre (vidéocassettes, films, disques, etc.).
Le rappel de la mission est donc important à ce stade, et souvent ce sera l'occasion de réviser l'énoncé de mission de l'organisme.
La deuxième étape de la phase stratégique consiste à fixer les stratégies comme telles, en termes d'objectifs à atteindre. Pour trouver la ou les meilleures stratégies, il faut généralement en examiner plusieurs. L'imagination joue un rôle important ici, et c'est souvent l'occasion d'impliquer les employés par des discussions de groupe.
Le premier élément stratégique est généralement le choix de la cible, ou des cibles, parmi les segments identifiés à l'analyse externe. Il faut ensuite formuler, pour chaque cible choisie, un "programme marketing", c'est-à-dire déterminer les différents éléments du marketing mix qui conviendront à ce public.
Par exemple, une bibliothèque universitaire pourra choisir comme cible la communauté des professeurs, dont le programme marketing se basera sur la mise en valeur du produit "banques de données". Ce choix pourrait être justifié par la nouveauté de ce produit et par conséquent par l'attrait qu'il peut susciter, conjugué au rôle de chercheur des professeurs, en principe constamment à l'affût des nouvelles parutions dans leurs domaines. Le programme marketing sera complété par les autres éléments du mix: stratégie de distribution appropriée par exemple en offrant un service décentralisé dans les divers départements de l'université, engagement de personnel supplémentaire, politique de prix avec réduction pour les premières recherches effectuées, et stratégie de communication basée sur la diffusion d'un dépliant.
Une bibliothèque publique pourra de son côté choisir d'axer sa stratégie sur les personnes âgées si ceux-ci se retrouvent en grand nombre dans le quartier autour de la bibliothèque, et mettre en valeur pour eux des activités d'animation adaptées à leurs besoins spécifiques, ou une collection de documents qui réponde particulièrement à leurs besoins documentaires: livres à gros caractères ou enregistrements de musique à leur goût.
La formulation des stratégies dans un service d'archives peut être plus complexe parce qu'en archivistique la fonction de conservation prime parfois sur la fonction diffusion. Cependant, comme tout organisme subventionné, les services d'archives doivent aussi accroître leur "visibilité" auprès du public s'ils veulent continuer de prospérer. Il s'agit de bien identifier ce public lors de l'analyse, et les stratégies seront perçues plus facilement. Par exemple, une stratégie intéressante pour un service d'archives, consistera à se faire connaître auprès de mécènes éventuels, notamment par les relations publiques et la publicité, afin que ceux-ci puissent éventuellement faire don de leurs collections personnelles, ou même contribuer financièrement à l'acquisition d'un fonds important.
Les centres de documentation des grandes compagnies eux, pourraient décider de choisir un segment qui utilise déjà beaucoup leurs services, comme par exemple les employés attachés au département de recherche, afin d'accroître encore plus leur utilisation. Pour ce faire, il serait possible de mettre sur pied un service de diffusion sélective de l'information avec profil d'intérêt.
Les serveurs et courtiers d'information devront établir des stratégies de la mémé, manière: choisir un ou des segments susceptibles de rapporter davantage en termes de profits, par exemple les gens d'affaires. Il faudra ensuite composer un programme pour eux: produit qui leur est spécifiquement destiné, distribution en rapport avec leurs habitudes, personnel capable de parler leur langage, échelle de prix qui réponde à leurs besoins et à leurs moyens, campagne de publicité qui saura les toucher.
Bien sûr, un organisme pourra choisir plusieurs cibles et plusieurs stratégies pour une même cible. Il va sans dire que les capacités financières de l'organisme seront déterminantes dans le choix des cibles et des stratégies. Si les moyens sont limités, mieux vaut se résoudre à ne viser qu'une cible, avec un programme marketing modeste. Il faudra aussi se rappeler qu'on ne peut satisfaire tout le monde de la mémé, manière, d'où des programmes variés pour les différentes cibles retenues.
Une fois les stratégies déterminées, il faut prévoir comment on les mettra en pratique. On passe alors à la phase tactique. La différence entre stratégie et tactique n'est pas toujours facile à faire. Alors que la stratégie se définissait à partir d'objectifs assez généraux (cible à atteindre et programme marketing), la tactique explique comment ceux-ci seront atteint. Par exemple, une stratégie de bibliothèque publique pourrait être de mieux desservir un quartier précis (cible), avec entre autres éléments du programme marketing l'ouverture d'une succursale (distribution). La partie tactique de cette stratégie consisterait à déterminer où doit être située cette succursale, et selon quels plans doit-elle être construite.
Si l'on revient à l'exemple ci-dessus étudié, professeurs d'université et banques de données, la stratégie de communication retenue consistait à préparer un dépliant publicitaire: mais quel message comportera ce dépliant et quelle forme aura-t-il? c'est la tactique qui répondra a cette question. En ce qui concerne la distribution du produit retenu, la stratégie consistait à décentraliser le service pour aller au-devant des professeurs dans les départements: mais comment précisément s'effectuera cette opération? La stratégie précisait aussi qu'il fallait engager du personnel supplémentaire: mais quel type de personnel? Sur quelle base (temps plein ou temps partiel)? Avec quelle formation? A quel salaire? Même chose pour la stratégie de prix où un mécanisme de réduction avait été prévu pour les premières recherches: quel en serait exactement le fonctionnement?
Pour compléter le plan marketing, il faudra ajouter la dimension budget. Un plan sérieux doit chiffrer le coût de chacune des stratégies, afin que l'on puisse l'évaluer convenablement. Cet exercice est particulièrement important lorsque le plan est soumis à l'approbation d'un conseil d'administration ou des autorités de tutelle. Comme la plupart des organismes d'information documentaire ont généralement peu de ressources, la question budgétaire doit être présentée clairement et avec grand soin.
La budgétisation ne devrait pas être trop compliquée, à partir du moment où la phase tactique aura permis de détailler les stratégies. Il suffira donc de chiffrer 'es opérations tactiques énumérées auparavant. Plus les tactiques seront bien articulées, plus il sera facile d'obtenir les chiffres nécessaires de manière rapide, précise, et complète.
Egalement pour une question de clarté, on conseille de placer en première page du plan ce qu'il est convenu d'appeler un résumé destiné à la prise de décision (executive summary). Celui-ci donne en peu de mots les grandes lignes du plan et permet dès le départ de juger de son ensemble. Pour les mêmes raisons, une table des matières suivra généralement le résumé.
Les gestionnaires devront de plus prévoir des procédures de contrôle du plan. Elles permettront de s'assurer que le plan marketing fonctionne bien, tant à l'échéance du plan, qu'au fur et à mesure de son exécution.
Il est tout à fait possible en effet, que les stratégies ne fonctionnent pas comme prévu et il est important de pouvoir le constater le plus rapidement possible. Dans le cas d'un plan annuel, on suggère de vérifier à tous les mois si les objectifs fixés sont en voie d'être atteints ou non.
Pour ce faire, des objectifs quantifiés seront émis pour la plupart des stratégies. Ces objectifs pourront d'ailleurs faire partie intégrante du plan. Pour le contrôle, il suffira alors de comparer les statistiques de la période appropriée avec les objectifs correspondants. Des instruments comme le PERT (program Evaluation and Review Technique) permettront de dresser un tableau figuré des activités à entreprendre, et ainsi de mieux contrôler le plan marketing (4).
Pour les organismes à but lucratif, les objectifs sont souvent formulés en termes de profits, et il suffit alors de mesurer si ceux-ci sont adéquats pour une période donnée. Dans le cas des organismes sans but lucratif, on se base par exemple sur des statistiques de fréquentation et d'utilisation.
En cas de difficultés, certains organismes vont même se fixer des stratégies de rechange appelées stratégies "de contingence", qu'ils pourront utiliser si jamais ils constatent en cours de route qu'ils se sont trompés. La plupart du temps un simple correctif sera suffisant une fois le plan lancé, mais on tiendra compte de ces difficultés lors de la formulation des stratégies du plan pour l'année suivante.
Afin de faciliter ces procédures de contrôle, un responsable doit être nommé. Généralement c'est le directeur de l'organisme qui s'en chargera, quoique certaines organisations décideront d'engager un responsable du marketing qui sera chargé de superviser le plan. Il faut comprendre qu'un plan marketing laissé à lui-même ne pourra pas être efficace, même s'il s'agit d'un plan bien articulé et de qualité exceptionnelle.
3.6.5 Lectures suggérées
Lovelock, C.H., and Weinberg, C.B., Marketing for public
and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984.
Chapitre 10: Building a marketing plan
Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations,
Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 2nd ed., 1982.
Chapitre 3: The adaptive organization: developing strategic plans
Grunewald, J.P., Developing a marketing program for libraries, Clarion (Pa.), Clarion State College, 1983.
Yorke, D.A., Marketing the Library service, London,
Library Association, 1977.
Chapitre 3: A plan of marketing action
3.6.6 Exercice-évaluation
Afin de mettre en application les enseignements du présent module, de même que l'ensemble des notions vues sur le marketing, il est suggéré d'inviter les étudiants à concevoir en 15-20 pages un petit plan marketing pour un service d'information documentaire qu'ils connaissent déjà. Il peut s'agir par exemple d'un centre qu'ils ont visité pour d'autres cours, où ils ont fait un stage, ou encore où ils travaillent déjà. On veillera cependant à ce que le centre en question puisse fournir aux étudiants quelques données sur la clientèle desservie et le fonctionnement interne, afin qu'ils puissent avoir des éléments permettant de déduire des stratégies. Ils pourront travailler en équipe de trois ou quatre.
Ce travail pourra s'échelonner sur plusieurs semaines, et il s'adresse donc surtout aux étudiants à plein temps en formation initiale. Pour les étudiants à temps partiel en formation continue, il est toujours possible de faire cet exercice en séparant l'activité de formation en deux séances à quelques semaines d'intervalle.
Lorsque les plans seront prêts, les équipes pourront venir présenter à leurs autres collègues le résultat de leurs travaux: cela permettra aux participants de prendre connaissance de différentes approches, et d'en discuter le contenu.
Notes bibliographiques du module 6
1. Kotler, P. Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1982, p.103.
2. Kotler, P., McDougall, G.H., et Picard, J.L., Principes de marketing, St-Jean-sur-Richelieu (Québec), Ed.Préfontaine, 1983, p.61.
3. Lancaster, F.W., Principes directeurs pour l'évaluation des systèmes et services d'information, Paris, Unesco, 1978.
4. Beckman, M.D., Boone, L.E., et Kurtz, D.L., Le marketing: réalité contemporaine, Montréal, HRW, 1980, p.507-509.