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4.1 Epilogue
Il y a plusieurs manières de conclure un enseignement sur le marketing. Certains vont reprendre les éléments de l'introduction du cours, afin de rappeler les principes fondamentaux. D'autres voudront traiter d'applications particulières du marketing, notamment les implications d'une gestion marketing dans un contexte de commerce international. Enfin, il sera toujours possible de conclure en traitant de l'avenir très prometteur du marketing, en ce qui concerne son application dans les services d'information documentaire.
Pour notre part, il nous semble important de conclure sur les difficultés du marketing, afin de ne pas laisser les étudiants sur une trop grande impression de facilité, à savoir que le marketing viendra régler tous les problèmes de la profession.
De la même, manière que l'informatique ne pourra résoudre à elle seule toutes les difficultés rencontrées dans la gestion des services documentaires, il ne faut surtout pas voir dans le marketing une panacée, une sorte de "deus ex machina" qui lèvera toutes les difficultés qui affectent les services d'information documentaire. Le marketing, bien qu'il soit plus qu'un simple outil, reste avant tout un instrument de travail: les succès viendront en autant qu'il sera utilisé adéquatement.
Lovelock et Weinberg mentionnent à juste titre que l'application du marketing n'est pas chose facile. Son succès résulte d'une foule de petites choses et une excellente stratégie n'est pas automatiquement assurée de porter fruits: "While excellent execution cannot save a misdirected strategy, only good execution can transform a sound strategy from plans on paper to reality" (1).
L'obstacle principal semble résider dans la difficulté d'intégrer l'approche marketing à tous les niveaux de l'organisation. C'est pourquoi Lovelock et Weinberg parlent du "marketing du marketing". L'idée mémé, du marketing constitue en soi une innovation, et elle doit être "vendue" à tous les membres d'une organisation pour contraindre la résistance au changement qui affecte naturellement l'adoption de toutes les nouvelles idées.
Il faut d'abord s'assurer que la haute direction de l'organisation approuve et comprend l'approche marketing. Sans l'appui de leurs supérieurs, les gestionnaires qui entreprendront une planification marketing risquent éventuellement de voir leurs projets bloqués. Nous avons déjà expliqué plus tôt que l'approche marketing pouvait conduire à des transformations importantes au sein de l'organisation. Si l'organisme doit en arriver là, mieux vaut avoir prévenu d'avance la haute direction de cette possibilité, et avoir obtenu son accord.
Il faut aussi avoir convaincu l'ensemble des cadres de l'organisation. Bien que la plupart des gestionnaires reconnaissent aujourd'hui qu'il n'y a pas une fonction de gestion qui soit plus importante que les autres, et que la coordination de toutes ces fonctions soit ce qui compte le plus, il subsiste encore, parfois, des querelles de pouvoir entre différents cadres. Mais dans un contexte marketing, il est essentiel que les efforts de chaque secteur de l'organisation convergent vers un mémé, but. Le conflit entre la production et les services au public n'est pas un cas très rare. En milieu documentaire par exemple, il est essentiel que le chef des services techniques (catalogage, indexation) coordonne ses efforts avec le chef des services au public. La création de comités spéciaux de coordination de l'effort marketing peut s'avérer intéressante afin d'impliquer les différents cadres. Il faut cependant que ces comités possèdent de réels pouvoirs d'intervention.
Enfin, l'application du marketing nécessite l'implication absolue du personnel, particulièrement du personnel de contact. Nous avons vu précédemment que le personnel constituait un des cinq "P" du marketing mix. Non seulement le personnel peut-il servir de base à la stratégie marketing, mais il peut également saboter une stratégie. Un beau plan marketing, mémé, très ingénieux, peut être démoli en un clin d'oeil par un personnel qui n'a pas conscience des enjeux: manque de courtoisie avec les clients, méconnaissance des procédures, nonchalance, etc.
Différentes méthodes peuvent être utilisées par les gestionnaires désireux d'impliquer leur personnel dans une planification marketing, et ainsi s'assurer de leur participation. La décentralisation des responsabilités, notamment dans une grande institution, permettra à toutes les unités de mieux prendre conscience de l'importance de leur propre contribution dans l'"output" global de l'organisme face au public. Les grandes bibliothèques municipales qui fonctionnent avec des succursales par exemple, auraient avantage à décentraliser la planification et le contrôle marketing au niveau des unités de quartier.
On pense également à la préparation de manuels de procédures destinés à préciser les comportements souhaitables avec les clientèles: importance du sourire, importance de regarder le client à qui on s'adresse; phrases-clés pour aborder les clients, pour répondre au téléphone; temps maximum d'attente au comptoir du prêt, pour obtenir une bibliographie, pour obtenir le résultat d'une recherche automatisée, etc.
Enfin, les sessions de formation par des spécialistes permettront souvent de sensibiliser le personnel à l'approche marketing. Il ne sera pas nécessaire alors, sauf peut-être pour les cadres, d'aller en profondeur dans les notions de marketing. Une simple conférence sur les principes de base suffira parfois à jeter l'enthousiasme parmi les employés de tous les niveaux.
Finalement, ce qui semble le plus important dans un enseignement sur le marketing des services d'information documentaire, c'est de permettre aux participants d'acquérir une orientation service, c'est-à-dire une conviction que l'usager, aussi bien actuel que potentiel, doit être au centre de leurs préoccupations de tous les jours.
En fin de compte, la question n'est pas de savoir si les spécialistes en information documentaire doivent ou non s'impliquer dans l'approche marketing, car ils y sont déjà. En effet, comme nous l'avons expliqué précédemment, le marketing a pour objectif de maximiser les échanges, et les échanges font partie du quotidien de tous les services d'information documentaire. Nous vivons d'ailleurs dans une société où l'échange reste à la base même de nos institutions: nous dépendons plus ou moins des autres pour l'obtention de services ou de produits.
La question est donc plutôt de savoir si les services d'information documentaire se contenteront de subir les lois de cette "société de l'échange", ou s'ils prendront l'initiative en utilisant à fond cet outil de demain qu'est le marketing.
4.2 Lectures suggérées
Lovelock, C.H. and Weinberg, C.B., Marketing for public and
nonprofit managers, New York, Wiley, 1984.
Chapitre 19: Implementing the marketing program
Darmon, R.Y., et al., Le marketing. Fondements et
applications, Montréal, McGraw-Hill, 2e édition 1982.
Chapitre 13: Les applications particulières
Carroll, D., "Library marketing: old and new truths",
Wilson Library Bulletin, v.57, 1982, p.212-216.
Notes bibliographiques
1. Lovelock, C.H. and Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, New York, Wiley, 1984, p.576.